Managing Humans: Biting And Humorous Tales of a Software Engineering Manager wurde von dem erfahrenen Software Engineering Manager Michael Lopp geschrieben und am 26. Juli 2016 veröffentlicht. Die dritte Ausgabe von Managing Humans: Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager enthält neue Episoden aus Lopps Erfahrung als Manager bei Apple, Pinterest, Slack und Borland. Egal, ob Sie ein angehender Manager oder ein aktueller Manager sind, in diesem Buch gibt es eine Geschichte, die Sie direkt anspricht und Ihnen hilft, den Wahnsinn dysfunktionaler, intelligenter Menschen zu überleben, die in der Jagd nach Reichtum und Macht gefangen sind.
WIE DIESES BUCH UNS GEHOLFEN HAT
Das Schreiben von Code ist nicht einfach, genauso wenig wie das Verwalten von Mitarbeitern. Dieses Buch hat uns einen Einblick gegeben, wie Sie Ihr Entwicklerteam managen können. Das Buch half uns zu verstehen, dass verschiedene Menschen unterschiedliche technische Persönlichkeiten haben. Der Autor erörtert auch Ansätze, die uns helfen, mit Konflikten zwischen Ihren Ingenieuren umzugehen, Mitarbeiter zu motivieren, effektive Teams aufzubauen und Meetings gut zu leiten.
DAS BUCH ERKLÄRT IN 60 SEKUNDEN
dieses Buch ist voll von Geschichten über Unternehmen im Silicon Valley, in denen sich die Leute gegenseitig anschreien. Es ist ein Ort voller dysfunktionaler, intelligenter Menschen, die es unglaublich eilig haben, das nächste große Ding zu finden, um reich zu werden und dann alles noch einmal zu machen. Dazu gehören auch Manager, eine seltsame Spezies von Menschen, die durch ein mystisches Organisationsritual Macht über Ihre Zukunft und Ihr Bankkonto erhalten haben. Ob Sie nun ein angehender Manager sind, ein aktueller Manager oder sich einfach nur fragen, was ein Manager den ganzen Tag macht, dieses Buch hat eine Geschichte, die Sie ansprechen wird.
DIE DREI BESTEN ZITATE
- „Meine Definition eines großartigen Managers ist jemand, mit dem man eine Verbindung aufbauen kann, egal wo man im Organigramm sitzt.“
- „Eine Ihrer vielen Aufgaben als Manager ist die Weitergabe von Informationen. Die Regeln sind täuschend einfach: Für jede Information, die Sie sehen, müssen Sie korrekt bestimmen, wer in Ihrem Team diese Information benötigt, um seine Arbeit zu erledigen.“
- „Die Aufgabe eines Managers ist es, seinen eklatanten Mangel in eine Stärke umzuwandeln, indem er die beste Person findet, die diesen Mangel ausfüllen kann, und ihr vertraut, dass sie die Aufgabe erledigt.“
BUCHZUSAMMENFASSUNGEN UND NOTIZEN
Teil eins: Der Management-Köcher
Ein großer Teil des Managements besteht darin, Probleme zu entschlüsseln. Es gibt keinen besseren Weg, ein Problem zu lösen, als es zu versuchen. Es spielt keine Rolle, ob Sie Erfolg haben oder nicht. Zumindest haben Sie Fortschritte gemacht. Alle Mitarbeiter haben Vorgesetzte, und Sie müssen Ihren Vorgesetzten verstehen: Was will er? Wie kommuniziert er? Wie geht er mit Problemen um? Nachdem Sie diese Lektionen gelernt haben, probieren Sie sie aus. Sie müssen nicht erfolgreich sein, aber Sie werden zumindest Fortschritte machen.
Seien Sie kein Arschloch
Ein großartiger Manager kann mit jedem Mitarbeiter Kontakt aufnehmen, unabhängig von seiner Position im Organigramm. Die Menschen, mit denen Sie arbeiten, unterscheiden sich in der Regel sehr stark voneinander. Deshalb müssen großartige Manager sehr hart daran arbeiten, die Unterschiede zwischen den Mitarbeitern zu sehen und zu erkennen. Jeder Mensch, mit dem Sie arbeiten, hat ganz eigene Bedürfnisse. Diesen Menschen zuzuhören und kognitiv zu dokumentieren, wie sie strukturiert sind, gehört zu Ihrer Professionalität. Dies ist Ihre wichtigste Aufgabe. Ihr Vorgesetzter mag Sie drängen und Ihnen sagen, dass das Erreichen Ihrer Ziele Ihre wichtigste Aufgabe ist, aber Sie werden keinen Code schreiben, ihn testen oder Funktionen dokumentieren. Ihr Team muss diese Dinge umsetzen, und Ihre Aufgabe ist es, sie zu verwalten.
Manager sind nicht böse.
Der grundlegende Unterschied zwischen Managern und Mitarbeitern ist der Grund, warum Mitarbeiter ihren Managern nicht trauen und sie sogar für böse halten. Da die meisten Manager nicht verstehen, was jemand für ihr Unternehmen tut, sind sie spontan gegen ihn voreingenommen. Und da ein Manager seinen Job persönlich versteht, hält er ihn für wichtiger. Fliehen Sie so schnell wie möglich vor dem Bösen, denn wer sich selbst über sein Team stellt, kann nicht führen und lügen. Wenn Ihr Manager nicht böse ist, brauchen Sie nicht zu fliehen. Aber dennoch müssen Sie verstehen, wie er aufgebaut ist.
Ställe und flüchtige Stoffe
Die Auslieferung der Version 1.0 führte zu einer Aufteilung des Entwicklungsteams in zwei Typen: Stables und Volatiles. Stables sind die Ingenieure, die gerne mit Anweisungen arbeiten und es zu schätzen wissen, dass es einen Plan zu geben scheint. Sie legen Wert auf ein effizientes Team. Sie sind nett zu anderen, schätzen Risiken ein und arbeiten gewissenhaft daran, Fehler zu minimieren, unabhängig von der Komplexität, und sind für ihre ruhige Zuverlässigkeit bekannt. Volatiles sind Ingenieure, die eine Strategie festlegen, anstatt danach zu handeln, die Managementprobleme haben und die Zusammenarbeit mit anderen als Zeitverschwendung empfinden. Volatiles werden zu Stallungen, indem sie Prozesse schaffen und sorgfältig beschreiben, wie die Dinge umgesetzt werden sollten, da sie Narben und Erfahrungen haben.
Der Rands Test
Der Joel-Test: 12 Schritte zu Qualitätscode. Es ist ein höchst unverantwortlicher und schlampiger Test zur Bewertung der Softwarequalität. Es ist ein Test mit 12 Punkten. Eine Punktzahl von 12 ist ideal, und 11 ist erträglich, aber eine zehn und darunter bedeutet, dass Sie Serienprobleme haben. Der Joel-Test dokumentiert die gesundheitlichen Aspekte eines Ingenieurteams. Doch es gibt noch mehr Punkte, die zu berücksichtigen sind. Ein expandierendes Team muss häufig in neue Ansätze investieren, um zu entschlüsseln, worüber es kollektiv nachdenkt.
Der Rands Test: 11 mögliche Punkte
- Haben Sie ein persönliches Gespräch?
- Haben Sie eine Teambesprechung?
- Haben Sie Statusberichte?
- Können Sie „Nein“ zu Ihrem Chef sagen?
- Können Sie einem Fremden die Strategie des Unternehmens erklären?
- Können Sie die aktuelle Lage des Unternehmens erläutern?
- Steht der/die Verantwortliche regelmäßig vor allen anderen auf und sagt Ihnen, was er/sie denkt? Kaufen Sie es ab?
- Wissen Sie, was Sie als nächstes tun möchten? Weiß es Ihr Chef?
- Haben Sie Zeit, um strategisch vorzugehen?
- Töten Sie die Grapevine aktiv?
Wie man ein Meeting leitet
Meetings sollen ein Gefühl von Struktur vermitteln, eine ganze Stunde dauern und mit einem Gefühl der Vollendung enden. Ausrichtungs- und Kreationssitzungen sind unverzichtbar: Ausrichtungsbesprechungen sind ein strategischer Kommunikationsaustausch, der kaum ins Strategische übergeht. Diese Treffen finden in der Regel wöchentlich statt. Auch wenn es verschiedene Ansätze gibt, diese Meetings zu zerschlagen, bleiben sie dank ihrer kalkulierten Iteration in der Regel auf dem richtigen Weg. Bei kreativen Meetings ist mehr Kreativität gefragt, um in die Lösung eines Problems einzutauchen. Jede komplexe Situation erfordert einzigartige Lösungen, und diese Lösungen zu finden, ist der Punkt, an dem Kreationstreffen scheitern.
Lieblingszitat des Teils: „Manager, die keinen Plan haben, um regelmäßig mit allen Mitgliedern ihres Teams zu sprechen, machen sich etwas vor.“
Teil 2: Der Prozess ist das Produkt
Menschen machen jeden Tag Fehler, wir alle. Es gibt die unbekannten Pannen, die niemand außer uns erkennt, und die öffentlichen, die peinlichen Momente, in denen Sie aufschauen und alle Augen auf Sie gerichtet sind. Um diese Pannen zu vermeiden, schaffen Sie als organisiertes Team einen Prozess. Das Ziel dieses Prozesses ist es, Ihre Arbeit zu strukturieren und das Rätselraten loszuwerden. Ein Prozess erzeugt eine einnehmende und gesunde Spannung zwischen denjenigen, die bewerten, und denjenigen, die schaffen. In dieser Spannung kommt es zu unnötigen Konflikten wie sinnlosen Besprechungen, Geschrei auf dem Flur usw. Es wäre hilfreich, wenn Sie diese Konflikte so weit wie möglich vermeiden würden.
1.0: Die schwierigste Sache zu bauen
Als Softwareentwickler werden Sie an einem bestimmten Punkt aufs Kreuz gelegt. Und wenn das passiert, denken Sie weiter nach, schreien oder brüllen Sie nicht, behandeln Sie Ihre Arbeitskollegen mit Anstand, und alles wird gut. 1.0 ist die Erstellung der ersten Version Ihres neuen Produkts. Das ist es, was die meisten Startups im Moment versuchen. Die Theorie von Maslow hilft Ihnen, die Schwierigkeit von 1.0 zu verstehen. Die Theorie von Maslow besagt, dass Menschen, die ihre Bedürfnisse befriedigen, danach streben, sukzessive höhere Bedürfnisse zu befriedigen. Der Ansatz hilft Menschen, die unter Stress stehen, und bietet Einsicht. Die Spitze der Hierarchie von Rands 1.0 ist der Pitch oder die Idee. Die Idee ist von entscheidender Bedeutung, da sie die Struktur und die Beschränkungen für alles, was darunter liegt, definiert. Wenn Sie Ihren Pitch fertig haben, müssen Sie Leute finden, die Ihnen beim Aufbau Ihrer Idee helfen. Das könnten Ihre Gründer sein. Sie werden nicht nur Ihre 1.0, sondern auch Ihre Entwicklungskultur aufbauen. Prozesse bestimmen die Kommunikation. Der Prozess ist die Art und Weise, wie Ihr Team kommuniziert.
Der Prozess-Mythos
Die Annahme, dass Ingenieure genetisch veranlagt sind, den Prozess zu hassen, ist falsch. Ingenieure schätzen Struktur, Ordnung und Vorhersehbarkeit. Ingenieure lieben den Prozess. Sie hassen Ansätze, die sich nicht selbst definieren können. Ein gesunder Prozess zielt darauf ab, eine Struktur zu definieren, damit die Ordnung erhalten bleibt und die Vorhersagbarkeit erhöht wird. Wenn Sie sich mit dem Prozess befassen, werden Sie die Bedingungen finden, die zu seiner Notwendigkeit geführt haben, wie er großartig sein kann und welche Rolle Sie bei der Aufrechterhaltung dieses Großartigen spielen. Der Prozess wird nicht als Ansatz zur Kontrolle erstellt, sondern als Dokumentation der Kultur und der Werte für die Neue Garde. Mit einem kleinen Team brauchen Sie nur einen so kleinen Prozess, da jeder alles und jeden kennt.
Die alte Garde: Sie verstehen in der Regel die Kultur und die Werte, weil sie sie gelebt und erlebt haben.
Die Neue Garde: Sie verbringen viel Zeit damit, sich über diese Werte zu ärgern, weil sie erklärt werden müssen.
Wie man beginnt
Der Anfang ist in der Regel ein Drei-Phasen-Engagement: Sie machen sich entweder Gedanken über den Beginn, organisieren den Beginn oder beginnen. In der mittleren Phase, der Vorbereitung, quälen Sie sich, indem Sie über Zeitverluste lügen und schuldbeladene Worte wie Faulheit in den Raum werfen. Trotzdem schaffen Sie es, etwas zu erledigen. Ihr Gehirn ist in der Regel intelligenter im Denken als Sie denken. Die verschiedenen Stadien der Vorbereitung sind ein kluger und proaktiver Versuch Ihres Gehirns, Sie zu unterstützen. In seinen verschiedenen Formen hat das Üben meist einen schlechten Ruf. Stress ist ein kreativer Spielverderber. Wenn Sie gestresst sind, schalten Sie Ihren Reaktions- und Überlebensmodus ein. Ihr Gehirn sendet Ihnen Signale, wie Sie die Situation überleben können, und nicht eine elegante Lösung für Ihr Problem.
Morgens können Sie optimistisch sein, weil Ihnen noch nichts den Tag versaut hat. Die Abende sind düstere, sich wiederholende Erinnerungen daran, dass, egal was Sie tun, die Zeit vergehen wird und Sie einen Teil davon verschwendet haben.
Zeit zum Nachdenken nehmen
Um ein erfolgreicher Manager zu sein, müssen Sie über einen ausgeprägten Reaktionsinstinkt verfügen. Ein vor Erfahrung überquellender Köcher gibt Ihnen alle möglichen Ansätze für Probleme. Das Timing und die Genauigkeit einiger dieser Ansätze werden ausgezeichnet sein. Dennoch wird sich Ihr Köcher immer wieder leeren, es sei denn, Sie nehmen sich Zeit zum Nachdenken. Ihr Gehirn ist in zwei Teile gespalten: das kreative Gehirn, das die Quelle der Inspiration ist, und das reaktive Gehirn, der Teil, der das Denken nicht mag, weil es chaotisch ist. Denken erfordert, dass man sich verlangsamt und sich in das Problem vertieft; Ihr reaktives Gehirn gedeiht in solchen Situationen. Ihr kreatives Gehirn liebt das Unbekannte. Es ist immer glücklich, wenn es voller Ideen ist. Denken ist etwas, das Sie nur durch Zeit oder eine Besprechung vorantreiben können. Es gibt normalerweise keinen Anfang und kein Ende – Sie wissen nie, wann Sie fertig sind.
Der Wert des Einweichens
Wenn Sie ein Startup gründen, stehen Sie vor vielen scheinbar unbedeutenden Entscheidungen. Unter diesen tausend Entscheidungen gibt es fünf, die wichtig sind. Diese fünf Entscheidungen können das Gesicht Ihres Unternehmens verändern. Es ist jedoch nur möglich zu bestimmen, welche Entscheidungen wichtig sind und welche nicht. Sie können viel Energie darauf verwenden, zu entscheiden, welche Entscheidungen wichtig sind, aber das ist viel weniger wichtig, als die Entscheidung zu treffen. Das Einweichen ist, wenn Sie den Keim eines Gedankens in Ihr Gehirn einpflanzen und ihn in einem großen Eintopf aus Ideen, Fakten und anderem zufälligen Mist, der in Beziehung zu stehen scheint, herumschwimmen lassen. Aktive Soaks sind Unternehmungen, die Sie selbst steuern können und für die Sie in der Regel Inhalte aufstapeln müssen. Passive Soaks sind Beschäftigungen, bei denen Sie Ihr Gehirn in einer zufälligen anderen Situation brauchen und beten. Um ein aktives Soaken durchzuführen, stellen Sie einfache Fragen, um sich ein Bild zu machen, stellen Sie einem Fremden Ihr geistiges Konzept vor und wiederholen Sie es dann. Um einen passiven Soak durchzuführen, schlafen Sie darüber, denn Ihr Unterbewusstsein kann elegante Lösungen abstrahieren, wenn Sie sie am wenigsten erwarten.
Lieblingszitat der Rolle: „Sie haben das Stöhnen gehört und die rollenden Augen gesehen und die berechtigte Annahme gemacht, dass Ingenieure genetisch dazu veranlagt sind, diesen Prozess zu hassen. Das ist eine falsche Annahme, die nicht aufgeht.“
Teil 3: Versionen von Ihnen
Ihr Team besteht aus einer Reihe einzigartiger Personen, die nicht Sie sind. Auch wenn Sie im selben Team sind und dieselben Ziele verfolgen, sind Sie im Detail verschieden.
Gelangweilte Menschen kündigen
Langeweile ist leichter zu beheben als das Fehlen eines Glaubens. Es gibt noch viele andere Gründe als Langeweile, warum jemand kündigen wird. Vielleicht ist Ihr Unternehmen schlecht oder auf dem besten Weg dorthin. Diese Person könnte zufällig
ein Angebot erhalten, mit dem sie sich ihren Lebenstraum erfüllen. Es gibt eine ganze Reihe von unvorhersehbaren Gründen, warum jemand geht. Dennoch ist Langeweile ein Aspekt des täglichen Berufslebens, den Sie schnell einschätzen und beheben können. Dies sind die drei Ansätze, um Langeweile zu erkennen: Erstens entdecken Sie jede Veränderung in der täglichen Routine, und ein Rückgang der Produktivität ist ein wichtiges frühes Anzeichen dafür, dass etwas nicht in Ordnung ist. Zweitens fragen Sie: „Sind Sie gelangweilt?“ Auch wenn Sie das Gefühl der Langeweile noch nicht haben, ist dies eine ausgezeichnete Frage, die Sie sich und Ihrem Team stellen sollten. Sie können besser nachforschen, wenn Ihre Teamkollegen die Frage beantworten, ohne Ihnen ins Gesicht zu starren. Es geht darum, Langeweile zu erkennen. Drittens: Hören Sie zu, wenn man es Ihnen sagt. Wenn Ihnen jemand sagt, dass er sich langweilt, tut er das normalerweise nicht im Stillen und wenn Sie es am wenigsten erwarten. Und sie tun es. Versuchen Sie, ihm zuzuhören und sich bei ihm zu erkundigen, was Sie tun können.
Bellwethers
Der Erfolg eines Vorstellungsgesprächs besteht darin, so viele Informationen wie möglich vom Bewerber zu erhalten. Dies geschieht, indem Sie Ihrem Kandidaten eine umfassende Auswahl an Interviewern zur Verfügung stellen. Durch ihre unterschiedlichen Sichtweisen finden die Interviewer die richtigen Informationen, die Sie brauchen, um eine Einstellungsentscheidung zu treffen. Vorstellungsgespräche sind ein Mannschaftssport, und wenn Sie nicht alle Meinungen zu einem Kandidaten einholen, verpassen Sie die Gelegenheit, eine zufällige Perspektive zu sammeln. Es ist auch eine Botschaft an das Team, wenn Dave entschuldigt wird. In der Softwareentwicklung ist dies die wichtigste Fähigkeit, die es zu beherrschen gilt.
eingeschätzt, aber es ist auch diejenige, die am schlechtesten gemacht wird. Ingenieure sind großartig darin, technisch zu sein, aber sie könnten besser darin sein, sozial zu sein. Das bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass der beste Ingenieur im Team der schlechteste technische Interviewer ist, weil er sich im Umgang mit Menschen unwohl fühlt. Wenn Sie ihn losschicken, um festzustellen, ob Ihr Kandidat etwas über Datenbanknormalisierung weiß, wird er nervöser sein als der Kandidat, wenn er eine knifflige technische Frage stellt.
Das Nighty-Day Interview
Wenn Sie eine neue Stelle annehmen, bestimmen Sie immer noch, mit wem Sie zusammenarbeiten werden, was Sie tun werden und wie viel (oder wenig) Sie mögen werden. Rufen Sie jeden an, den Sie wollen. Fragen Sie sie nach ihrer Meinung. Vertrauen Sie darauf, dass ein guter Freund Sie für den Job empfohlen hat. Ihre erste Aufgabe ist es, sich zu entspannen. Wie am ersten Schultag werden Sie am ersten Tag, in der ersten Woche, überkompensieren. Die meisten Menschen legen ihre Kleidung erst am Abend vor der Arbeit aus. Sie tun das, um sich zu beruhigen. Die ordentlich ausgelegten Kleider am Ende Ihres Bettes sind eine visuelle Erinnerung daran, dass Sie die Kontrolle über diese Sache haben, die Sie nicht kontrollieren können. Nehmen Sie sich diese acht Schritte vor und befolgen Sie sie während Ihrer ersten neunzig Tage.
- Bleiben Sie spät, kommen Sie früh.
- Nehmen Sie jede Einladung zum Mittagessen an
- Immer wie über Akronyme
- Sagen Sie etwas Dummes
- Trinken Sie etwas
- Jemandem sagen, was er tun soll
- Haben Sie einen Streit
- Finden Sie Ihren inneren Kreis
Lieblingszitat der Rolle: „Ihr Team besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Personen, die eindeutig nicht Sie sind. Ja, Sie sind im selben Team und vielleicht haben Sie die gleichen beruflichen Ziele, aber jeder von Ihnen ist im Detail anders.“
WIE DIESES BUCH SOFTWAREENTWICKLERN HELFEN KANN
„Managing Humans“ von Michael Lopp ist ein praktischer Leitfaden für Führungskräfte und Manager von Softwareentwicklungsteams. Das Buch vermittelt Einsichten und Strategien für den effektiven Umgang mit der komplexen und dynamischen Natur der Softwareentwicklung und den beteiligten Menschen. Es behandelt Themen wie Kommunikation, Teambildung, Karriereentwicklung und Konfliktlösung, die allesamt für die Schaffung eines positiven und produktiven Arbeitsumfelds für Softwareentwickler entscheidend sind. Durch die Umsetzung der in diesem Buch beschriebenen Strategien können Softwareentwickler ihre Führungsqualitäten verbessern und ein besseres Verständnis dafür entwickeln, wie ihre Manager arbeiten und wie sie effektiv mit ihren Teams zusammenarbeiten können, um ihre Ziele zu erreichen.
