Managing Humans: Biting And Humorous Tales of a Software Engineering Manager wurde von dem erfahrenen Software Engineering Manager Michael Lopp geschrieben und am 26. Juli 2016 ver\u00f6ffentlicht. Die dritte Ausgabe von Managing Humans: Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager enth\u00e4lt neue Episoden aus Lopps Erfahrung als Manager bei Apple, Pinterest, Slack und Borland. Egal, ob Sie ein angehender Manager oder ein aktueller Manager sind, in diesem Buch gibt es eine Geschichte, die Sie direkt anspricht und Ihnen hilft, den Wahnsinn dysfunktionaler, intelligenter Menschen zu \u00fcberleben, die in der Jagd nach Reichtum und Macht gefangen sind. <\/p>\n\n
WIE DIESES BUCH UNS GEHOLFEN HAT<\/strong><\/p>\n\n Das Schreiben von Code ist nicht einfach, genauso wenig wie das Verwalten von Mitarbeitern. Dieses Buch hat uns einen Einblick gegeben, wie Sie Ihr Entwicklerteam managen k\u00f6nnen. Das Buch half uns zu verstehen, dass verschiedene Menschen unterschiedliche technische Pers\u00f6nlichkeiten haben. Der Autor er\u00f6rtert auch Ans\u00e4tze, die uns helfen, mit Konflikten zwischen Ihren Ingenieuren umzugehen, Mitarbeiter zu motivieren, effektive Teams aufzubauen und Meetings gut zu leiten. <\/p>\n\n DAS BUCH ERKL\u00c4RT IN 60 SEKUNDEN<\/strong><\/p>\n\n dieses Buch ist voll von Geschichten \u00fcber Unternehmen im Silicon Valley, in denen sich die Leute gegenseitig anschreien. Es ist ein Ort voller dysfunktionaler, intelligenter Menschen, die es unglaublich eilig haben, das n\u00e4chste gro\u00dfe Ding zu finden, um reich zu werden und dann alles noch einmal zu machen. Dazu geh\u00f6ren auch Manager, eine seltsame Spezies von Menschen, die durch ein mystisches Organisationsritual Macht \u00fcber Ihre Zukunft und Ihr Bankkonto erhalten haben. Ob Sie nun ein angehender Manager sind, ein aktueller Manager oder sich einfach nur fragen, was ein Manager den ganzen Tag macht, dieses Buch hat eine Geschichte, die Sie ansprechen wird. <\/p>\n\n DIE DREI BESTEN ZITATE<\/strong><\/p>\n\n BUCHZUSAMMENFASSUNGEN UND NOTIZEN<\/strong><\/p>\n\n Teil eins: Der Management-K\u00f6cher<\/strong><\/p>\n\n Ein gro\u00dfer Teil des Managements besteht darin, Probleme zu entschl\u00fcsseln. Es gibt keinen besseren Weg, ein Problem zu l\u00f6sen, als es zu versuchen. Es spielt keine Rolle, ob Sie Erfolg haben oder nicht. Zumindest haben Sie Fortschritte gemacht. Alle Mitarbeiter haben Vorgesetzte, und Sie m\u00fcssen Ihren Vorgesetzten verstehen: Was will er? Wie kommuniziert er? Wie geht er mit Problemen um? Nachdem Sie diese Lektionen gelernt haben, probieren Sie sie aus. Sie m\u00fcssen nicht erfolgreich sein, aber Sie werden zumindest Fortschritte machen. <\/p>\n\n Seien Sie kein Arschloch<\/strong><\/p>\n\n Ein gro\u00dfartiger Manager kann mit jedem Mitarbeiter Kontakt aufnehmen, unabh\u00e4ngig von seiner Position im Organigramm. Die Menschen, mit denen Sie arbeiten, unterscheiden sich in der Regel sehr stark voneinander. Deshalb m\u00fcssen gro\u00dfartige Manager sehr hart daran arbeiten, die Unterschiede zwischen den Mitarbeitern zu sehen und zu erkennen. Jeder Mensch, mit dem Sie arbeiten, hat ganz eigene Bed\u00fcrfnisse. Diesen Menschen zuzuh\u00f6ren und kognitiv zu dokumentieren, wie sie strukturiert sind, geh\u00f6rt zu Ihrer Professionalit\u00e4t. Dies ist Ihre wichtigste Aufgabe. Ihr Vorgesetzter mag Sie dr\u00e4ngen und Ihnen sagen, dass das Erreichen Ihrer Ziele Ihre wichtigste Aufgabe ist, aber Sie werden keinen Code schreiben, ihn testen oder Funktionen dokumentieren. Ihr Team muss diese Dinge umsetzen, und Ihre Aufgabe ist es, sie zu verwalten. <\/p>\n\n Manager sind nicht b\u00f6se<\/strong>.<\/p>\n\n Der grundlegende Unterschied zwischen Managern und Mitarbeitern ist der Grund, warum Mitarbeiter ihren Managern nicht trauen und sie sogar f\u00fcr b\u00f6se halten. Da die meisten Manager nicht verstehen, was jemand f\u00fcr ihr Unternehmen tut, sind sie spontan gegen ihn voreingenommen. Und da ein Manager seinen Job pers\u00f6nlich versteht, h\u00e4lt er ihn f\u00fcr wichtiger. Fliehen Sie so schnell wie m\u00f6glich vor dem B\u00f6sen, denn wer sich selbst \u00fcber sein Team stellt, kann nicht f\u00fchren und l\u00fcgen. Wenn Ihr Manager nicht b\u00f6se ist, brauchen Sie nicht zu fliehen. Aber dennoch m\u00fcssen Sie verstehen, wie er aufgebaut ist. <\/p>\n\n St\u00e4lle und fl\u00fcchtige Stoffe<\/strong><\/p>\n\n Die Auslieferung der Version 1.0 f\u00fchrte zu einer Aufteilung des Entwicklungsteams in zwei Typen: Stables und Volatiles. Stables sind die Ingenieure, die gerne mit Anweisungen arbeiten und es zu sch\u00e4tzen wissen, dass es einen Plan zu geben scheint. Sie legen Wert auf ein effizientes Team. Sie sind nett zu anderen, sch\u00e4tzen Risiken ein und arbeiten gewissenhaft daran, Fehler zu minimieren, unabh\u00e4ngig von der Komplexit\u00e4t, und sind f\u00fcr ihre ruhige Zuverl\u00e4ssigkeit bekannt. Volatiles sind Ingenieure, die eine Strategie festlegen, anstatt danach zu handeln, die Managementprobleme haben und die Zusammenarbeit mit anderen als Zeitverschwendung empfinden. Volatiles werden zu Stallungen, indem sie Prozesse schaffen und sorgf\u00e4ltig beschreiben, wie die Dinge umgesetzt werden sollten, da sie Narben und Erfahrungen haben. <\/p>\n\n Der Rands Test<\/strong><\/p>\n\n Der Joel-Test: 12 Schritte zu Qualit\u00e4tscode. Es ist ein h\u00f6chst unverantwortlicher und schlampiger Test zur Bewertung der Softwarequalit\u00e4t. Es ist ein Test mit 12 Punkten. Eine Punktzahl von 12 ist ideal, und 11 ist ertr\u00e4glich, aber eine zehn und darunter bedeutet, dass Sie Serienprobleme haben. Der Joel-Test dokumentiert die gesundheitlichen Aspekte eines Ingenieurteams. Doch es gibt noch mehr Punkte, die zu ber\u00fccksichtigen sind. Ein expandierendes Team muss h\u00e4ufig in neue Ans\u00e4tze investieren, um zu entschl\u00fcsseln, wor\u00fcber es kollektiv nachdenkt. <\/p>\n\n Der Rands Test: 11 m\u00f6gliche Punkte<\/p>\n\n Wie man ein Meeting leitet<\/strong><\/p>\n\n Meetings sollen ein Gef\u00fchl von Struktur vermitteln, eine ganze Stunde dauern und mit einem Gef\u00fchl der Vollendung enden. Ausrichtungs- und Kreationssitzungen sind unverzichtbar: Ausrichtungsbesprechungen sind ein strategischer Kommunikationsaustausch, der kaum ins Strategische \u00fcbergeht. Diese Treffen finden in der Regel w\u00f6chentlich statt. Auch wenn es verschiedene Ans\u00e4tze gibt, diese Meetings zu zerschlagen, bleiben sie dank ihrer kalkulierten Iteration in der Regel auf dem richtigen Weg. Bei kreativen Meetings ist mehr Kreativit\u00e4t gefragt, um in die L\u00f6sung eines Problems einzutauchen. Jede komplexe Situation erfordert einzigartige L\u00f6sungen, und diese L\u00f6sungen zu finden, ist der Punkt, an dem Kreationstreffen scheitern. <\/p>\n\n Lieblingszitat des Teils: „Manager, die keinen Plan haben, um regelm\u00e4\u00dfig mit allen Mitgliedern ihres Teams zu sprechen, machen sich etwas vor.“<\/em><\/strong><\/p>\n\n Teil 2: Der Prozess ist das Produkt<\/strong><\/p>\n\n Menschen machen jeden Tag Fehler, wir alle. Es gibt die unbekannten Pannen, die niemand au\u00dfer uns erkennt, und die \u00f6ffentlichen, die peinlichen Momente, in denen Sie aufschauen und alle Augen auf Sie gerichtet sind. Um diese Pannen zu vermeiden, schaffen Sie als organisiertes Team einen Prozess. Das Ziel dieses Prozesses ist es, Ihre Arbeit zu strukturieren und das R\u00e4tselraten loszuwerden. Ein Prozess erzeugt eine einnehmende und gesunde Spannung zwischen denjenigen, die bewerten, und denjenigen, die schaffen. In dieser Spannung kommt es zu unn\u00f6tigen Konflikten wie sinnlosen Besprechungen, Geschrei auf dem Flur usw. Es w\u00e4re hilfreich, wenn Sie diese Konflikte so weit wie m\u00f6glich vermeiden w\u00fcrden. <\/p>\n\n 1.0: Die schwierigste Sache zu bauen<\/strong><\/p>\n\n Als Softwareentwickler werden Sie an einem bestimmten Punkt aufs Kreuz gelegt. Und wenn das passiert, denken Sie weiter nach, schreien oder br\u00fcllen Sie nicht, behandeln Sie Ihre Arbeitskollegen mit Anstand, und alles wird gut. 1.0 ist die Erstellung der ersten Version Ihres neuen Produkts. Das ist es, was die meisten Startups im Moment versuchen. Die Theorie von Maslow hilft Ihnen, die Schwierigkeit von 1.0 zu verstehen. Die Theorie von Maslow besagt, dass Menschen, die ihre Bed\u00fcrfnisse befriedigen, danach streben, sukzessive h\u00f6here Bed\u00fcrfnisse zu befriedigen. Der Ansatz hilft Menschen, die unter Stress stehen, und bietet Einsicht. Die Spitze der Hierarchie von Rands 1.0 ist der Pitch oder die Idee. Die Idee ist von entscheidender Bedeutung, da sie die Struktur und die Beschr\u00e4nkungen f\u00fcr alles, was darunter liegt, definiert. Wenn Sie Ihren Pitch fertig haben, m\u00fcssen Sie Leute finden, die Ihnen beim Aufbau Ihrer Idee helfen. Das k\u00f6nnten Ihre Gr\u00fcnder sein. Sie werden nicht nur Ihre 1.0, sondern auch Ihre Entwicklungskultur aufbauen. Prozesse bestimmen die Kommunikation. Der Prozess ist die Art und Weise, wie Ihr Team kommuniziert. <\/p>\n\n Der Prozess-Mythos<\/strong><\/p>\n\n Die Annahme, dass Ingenieure genetisch veranlagt sind, den Prozess zu hassen, ist falsch. Ingenieure sch\u00e4tzen Struktur, Ordnung und Vorhersehbarkeit. Ingenieure lieben den Prozess. Sie hassen Ans\u00e4tze, die sich nicht selbst definieren k\u00f6nnen. Ein gesunder Prozess zielt darauf ab, eine Struktur zu definieren, damit die Ordnung erhalten bleibt und die Vorhersagbarkeit erh\u00f6ht wird. Wenn Sie sich mit dem Prozess befassen, werden Sie die Bedingungen finden, die zu seiner Notwendigkeit gef\u00fchrt haben, wie er gro\u00dfartig sein kann und welche Rolle Sie bei der Aufrechterhaltung dieses Gro\u00dfartigen spielen. Der Prozess wird nicht als Ansatz zur Kontrolle erstellt, sondern als Dokumentation der Kultur und der Werte f\u00fcr die Neue Garde. Mit einem kleinen Team brauchen Sie nur einen so kleinen Prozess, da jeder alles und jeden kennt. <\/p>\n\n Die alte Garde: Sie verstehen in der Regel die Kultur und die Werte, weil sie sie gelebt und erlebt haben.<\/p>\n\n Die Neue Garde: Sie verbringen viel Zeit damit, sich \u00fcber diese Werte zu \u00e4rgern, weil sie erkl\u00e4rt werden m\u00fcssen.<\/p>\n\n Wie man beginnt<\/strong><\/p>\n\n Der Anfang ist in der Regel ein Drei-Phasen-Engagement: Sie machen sich entweder Gedanken \u00fcber den Beginn, organisieren den Beginn oder beginnen. In der mittleren Phase, der Vorbereitung, qu\u00e4len Sie sich, indem Sie \u00fcber Zeitverluste l\u00fcgen und schuldbeladene Worte wie Faulheit in den Raum werfen. Trotzdem schaffen Sie es, etwas zu erledigen. Ihr Gehirn ist in der Regel intelligenter im Denken als Sie denken. Die verschiedenen Stadien der Vorbereitung sind ein kluger und proaktiver Versuch Ihres Gehirns, Sie zu unterst\u00fctzen. In seinen verschiedenen Formen hat das \u00dcben meist einen schlechten Ruf. Stress ist ein kreativer Spielverderber. Wenn Sie gestresst sind, schalten Sie Ihren Reaktions- und \u00dcberlebensmodus ein. Ihr Gehirn sendet Ihnen Signale, wie Sie die Situation \u00fcberleben k\u00f6nnen, und nicht eine elegante L\u00f6sung f\u00fcr Ihr Problem. <\/p>\n\n Morgens k\u00f6nnen Sie optimistisch sein, weil Ihnen noch nichts den Tag versaut hat. Die Abende sind d\u00fcstere, sich wiederholende Erinnerungen daran, dass, egal was Sie tun, die Zeit vergehen wird und Sie einen Teil davon verschwendet haben. <\/p>\n\n Zeit zum Nachdenken nehmen<\/strong><\/p>\n\n Um ein erfolgreicher Manager zu sein, m\u00fcssen Sie \u00fcber einen ausgepr\u00e4gten Reaktionsinstinkt verf\u00fcgen. Ein vor Erfahrung \u00fcberquellender K\u00f6cher gibt Ihnen alle m\u00f6glichen Ans\u00e4tze f\u00fcr Probleme. Das Timing und die Genauigkeit einiger dieser Ans\u00e4tze werden ausgezeichnet sein. Dennoch wird sich Ihr K\u00f6cher immer wieder leeren, es sei denn, Sie nehmen sich Zeit zum Nachdenken. Ihr Gehirn ist in zwei Teile gespalten: das kreative Gehirn, das die Quelle der Inspiration ist, und das reaktive Gehirn, der Teil, der das Denken nicht mag, weil es chaotisch ist. Denken erfordert, dass man sich verlangsamt und sich in das Problem vertieft; Ihr reaktives Gehirn gedeiht in solchen Situationen. Ihr kreatives Gehirn liebt das Unbekannte. Es ist immer gl\u00fccklich, wenn es voller Ideen ist. Denken ist etwas, das Sie nur durch Zeit oder eine Besprechung vorantreiben k\u00f6nnen. Es gibt normalerweise keinen Anfang und kein Ende – Sie wissen nie, wann Sie fertig sind. <\/p>\n\n Der Wert des Einweichens<\/strong><\/p>\n\n Wenn Sie ein Startup gr\u00fcnden, stehen Sie vor vielen scheinbar unbedeutenden Entscheidungen. Unter diesen tausend Entscheidungen gibt es f\u00fcnf, die wichtig sind. Diese f\u00fcnf Entscheidungen k\u00f6nnen das Gesicht Ihres Unternehmens ver\u00e4ndern. Es ist jedoch nur m\u00f6glich zu bestimmen, welche Entscheidungen wichtig sind und welche nicht. Sie k\u00f6nnen viel Energie darauf verwenden, zu entscheiden, welche Entscheidungen wichtig sind, aber das ist viel weniger wichtig, als die Entscheidung zu treffen. Das Einweichen ist, wenn Sie den Keim eines Gedankens in Ihr Gehirn einpflanzen und ihn in einem gro\u00dfen Eintopf aus Ideen, Fakten und anderem zuf\u00e4lligen Mist, der in Beziehung zu stehen scheint, herumschwimmen lassen. Aktive Soaks sind Unternehmungen, die Sie selbst steuern k\u00f6nnen und f\u00fcr die Sie in der Regel Inhalte aufstapeln m\u00fcssen. Passive Soaks sind Besch\u00e4ftigungen, bei denen Sie Ihr Gehirn in einer zuf\u00e4lligen anderen Situation brauchen und beten. Um ein aktives Soaken durchzuf\u00fchren, stellen Sie einfache Fragen, um sich ein Bild zu machen, stellen Sie einem Fremden Ihr geistiges Konzept vor und wiederholen Sie es dann. Um einen passiven Soak durchzuf\u00fchren, schlafen Sie dar\u00fcber, denn Ihr Unterbewusstsein kann elegante L\u00f6sungen abstrahieren, wenn Sie sie am wenigsten erwarten. <\/p>\n\n Lieblingszitat der Rolle: „Sie haben das St\u00f6hnen geh\u00f6rt und die rollenden Augen gesehen und die berechtigte Annahme gemacht, dass Ingenieure genetisch dazu veranlagt sind, diesen Prozess zu hassen. Das ist eine falsche Annahme, die nicht aufgeht.“<\/em><\/strong><\/p>\n\n Teil 3: Versionen von Ihnen<\/strong><\/p>\n\n Ihr Team besteht aus einer Reihe einzigartiger Personen, die nicht Sie sind. Auch wenn Sie im selben Team sind und dieselben Ziele verfolgen, sind Sie im Detail verschieden. <\/p>\n\n Gelangweilte Menschen k\u00fcndigen<\/strong><\/p>\n\n Langeweile ist leichter zu beheben als das Fehlen eines Glaubens. Es gibt noch viele andere Gr\u00fcnde als Langeweile, warum jemand k\u00fcndigen wird. Vielleicht ist Ihr Unternehmen schlecht oder auf dem besten Weg dorthin. Diese Person k\u00f6nnte zuf\u00e4llig <\/p>\n\n ein Angebot erhalten, mit dem sie sich ihren Lebenstraum erf\u00fcllen. Es gibt eine ganze Reihe von unvorhersehbaren Gr\u00fcnden, warum jemand geht. Dennoch ist Langeweile ein Aspekt des t\u00e4glichen Berufslebens, den Sie schnell einsch\u00e4tzen und beheben k\u00f6nnen. Dies sind die drei Ans\u00e4tze, um Langeweile zu erkennen: Erstens entdecken Sie jede Ver\u00e4nderung in der t\u00e4glichen Routine, und ein R\u00fcckgang der Produktivit\u00e4t ist ein wichtiges fr\u00fches Anzeichen daf\u00fcr, dass etwas nicht in Ordnung ist. Zweitens fragen Sie: „Sind Sie gelangweilt?“ Auch wenn Sie das Gef\u00fchl der Langeweile noch nicht haben, ist dies eine ausgezeichnete Frage, die Sie sich und Ihrem Team stellen sollten. Sie k\u00f6nnen besser nachforschen, wenn Ihre Teamkollegen die Frage beantworten, ohne Ihnen ins Gesicht zu starren. Es geht darum, Langeweile zu erkennen. Drittens: H\u00f6ren Sie zu, wenn man es Ihnen sagt. Wenn Ihnen jemand sagt, dass er sich langweilt, tut er das normalerweise nicht im Stillen und wenn Sie es am wenigsten erwarten. Und sie tun es. Versuchen Sie, ihm zuzuh\u00f6ren und sich bei ihm zu erkundigen, was Sie tun k\u00f6nnen. <\/p>\n\n Bellwethers<\/strong><\/p>\n\n Der Erfolg eines Vorstellungsgespr\u00e4chs besteht darin, so viele Informationen wie m\u00f6glich vom Bewerber zu erhalten. Dies geschieht, indem Sie Ihrem Kandidaten eine umfassende Auswahl an Interviewern zur Verf\u00fcgung stellen. Durch ihre unterschiedlichen Sichtweisen finden die Interviewer die richtigen Informationen, die Sie brauchen, um eine Einstellungsentscheidung zu treffen. Vorstellungsgespr\u00e4che sind ein Mannschaftssport, und wenn Sie nicht alle Meinungen zu einem Kandidaten einholen, verpassen Sie die Gelegenheit, eine zuf\u00e4llige Perspektive zu sammeln. Es ist auch eine Botschaft an das Team, wenn Dave entschuldigt wird. In der Softwareentwicklung ist dies die wichtigste F\u00e4higkeit, die es zu beherrschen gilt. <\/p>\n\n eingesch\u00e4tzt, aber es ist auch diejenige, die am schlechtesten gemacht wird. Ingenieure sind gro\u00dfartig darin, technisch zu sein, aber sie k\u00f6nnten besser darin sein, sozial zu sein. Das bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit gro\u00df ist, dass der beste Ingenieur im Team der schlechteste technische Interviewer ist, weil er sich im Umgang mit Menschen unwohl f\u00fchlt. Wenn Sie ihn losschicken, um festzustellen, ob Ihr Kandidat etwas \u00fcber Datenbanknormalisierung wei\u00df, wird er nerv\u00f6ser sein als der Kandidat, wenn er eine knifflige technische Frage stellt. <\/p>\n\n Das Nighty-Day Interview<\/strong><\/p>\n\n Wenn Sie eine neue Stelle annehmen, bestimmen Sie immer noch, mit wem Sie zusammenarbeiten werden, was Sie tun werden und wie viel (oder wenig) Sie m\u00f6gen werden. Rufen Sie jeden an, den Sie wollen. Fragen Sie sie nach ihrer Meinung. Vertrauen Sie darauf, dass ein guter Freund Sie f\u00fcr den Job empfohlen hat. Ihre erste Aufgabe ist es, sich zu entspannen. Wie am ersten Schultag werden Sie am ersten Tag, in der ersten Woche, \u00fcberkompensieren. Die meisten Menschen legen ihre Kleidung erst am Abend vor der Arbeit aus. Sie tun das, um sich zu beruhigen. Die ordentlich ausgelegten Kleider am Ende Ihres Bettes sind eine visuelle Erinnerung daran, dass Sie die Kontrolle \u00fcber diese Sache haben, die Sie nicht kontrollieren k\u00f6nnen. Nehmen Sie sich diese acht Schritte vor und befolgen Sie sie w\u00e4hrend Ihrer ersten neunzig Tage. <\/p>\n\n Lieblingszitat der Rolle: „Ihr Team besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Personen, die eindeutig nicht Sie sind. Ja, Sie sind im selben Team und vielleicht haben Sie die gleichen beruflichen Ziele, aber jeder von Ihnen ist im Detail anders.“<\/em><\/strong><\/p>\n\n WIE DIESES BUCH SOFTWAREENTWICKLERN HELFEN KANN<\/strong><\/p>\n\n „Managing Humans“ von Michael Lopp ist ein praktischer Leitfaden f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und Manager von Softwareentwicklungsteams. Das Buch vermittelt Einsichten und Strategien f\u00fcr den effektiven Umgang mit der komplexen und dynamischen Natur der Softwareentwicklung und den beteiligten Menschen. Es behandelt Themen wie Kommunikation, Teambildung, Karriereentwicklung und Konfliktl\u00f6sung, die allesamt f\u00fcr die Schaffung eines positiven und produktiven Arbeitsumfelds f\u00fcr Softwareentwickler entscheidend sind. Durch die Umsetzung der in diesem Buch beschriebenen Strategien k\u00f6nnen Softwareentwickler ihre F\u00fchrungsqualit\u00e4ten verbessern und ein besseres Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr entwickeln, wie ihre Manager arbeiten und wie sie effektiv mit ihren Teams zusammenarbeiten k\u00f6nnen, um ihre Ziele zu erreichen. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Managing Humans: Biting And Humorous Tales of a Software Engineering Manager wurde von dem erfahrenen Software Engineering Manager Michael Lopp geschrieben und am 26. Juli 2016 ver\u00f6ffentlicht. 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