Gestionando Humanos: Cuentos mordaces y humorísticos de un director de ingeniería de software fue escrito por un veterano director de ingeniería de software, Michael Lopp, y publicado el 26 de julio de 2016. La tercera edición de Managing Humans: Cuentos mordaces y humorísticos de un gerente de ingeniería de software contiene nuevos episodios de la experiencia de Lopp como gerente en Apple, Pinterest, Slack y Borland. Tanto si es usted un aspirante a directivo como si lo es en la actualidad, en este libro hay una historia que le llegará directamente y le ayudará a sobrevivir a la locura de la gente brillante y disfuncional atrapada en la persecución de la riqueza y el poder.
CÓMO NOS AYUDÓ ESTE LIBRO
Escribir código no es fácil, como tampoco lo es gestionar a las personas. Este libro nos proporcionó una visión de cómo gestionar su equipo de desarrollo. El libro nos ayudó a comprender que cada persona tiene una personalidad de ingeniero diferente. El autor también habla de enfoques que nos ayudan a manejar los conflictos entre sus ingenieros, a motivar a los empleados, a crear equipos eficaces y a dirigir bien las reuniones.
EL LIBRO EXPLICADO EN MENOS DE 60 SEGUNDOS
este libro está lleno de historias basadas en las empresas de Silicon Valley, donde se sabe que la gente se grita unos a otros. Es un lugar lleno de gente brillante disfuncional con una prisa increíble por encontrar la próxima gran cosa para poder hacerse ricos y luego volver a hacerlo todo de nuevo. Entre ellos se encuentran los directivos, una extraña raza de personas a las que se les ha dado poder sobre su futuro y su cuenta bancaria a través de un ritual místico de organización. Si usted es un aspirante a directivo, un directivo en activo o simplemente se pregunta qué hace un directivo todo el día, este libro tiene una historia que le hablará.
LAS TRES MEJORES CITAS
- «Mi definición de un gran directivo es alguien con quien se puede establecer una conexión, independientemente del lugar que ocupe en el organigrama».
- «Uno de sus muchos trabajos como directivo es el de canalizador de información. Las reglas son engañosamente sencillas: por cada dato que vea, debe determinar correctamente quién de su equipo necesita ese dato para hacer su trabajo.»
- «El trabajo de un directivo consiste en transformar su flagrante deficiencia en una fortaleza encontrando a la mejor persona para cubrirla y confiando en ella para que haga el trabajo».
RESÚMENES Y NOTAS DE LIBROS
Primera parte El carcaj de la gestión
Gran parte de la gestión consiste en descifrar los problemas. No hay mejor manera de resolver un problema que intentándolo. No importa si tiene éxito o no. Al menos ha progresado. Todos los empleados tienen jefes, y usted debe descifrar a su jefe; ¿qué quiere? ¿Cómo se comunica? ¿Cómo aborda los problemas? Después de aprender estas lecciones, pruébelas. No tiene por qué tener éxito, pero al menos progresará.
No sea gilipollas
Un gran directivo puede conectar con cualquier empleado independientemente de su posición en el organigrama. Las personas con las que trabaja suelen tener enormes diferencias. Por lo tanto, los grandes directivos tienen que esforzarse mucho para ver y reconocer las diferencias de los empleados. Cada persona con la que trabaja tiene un conjunto de necesidades distintivas. Escuchar a estas personas y documentar cognitivamente cómo están estructuradas forma parte de su profesionalidad. Este es su trabajo más esencial. Puede que su superior le presione y le diga que cumplir los objetivos es su trabajo número uno, pero usted no escribirá código, ni lo probará, ni documentará las características. Su equipo tendrá que implementar estas cosas, y su trabajo consiste en gestionarlas.
Los directivos no son el Mal.
La desconexión fundamental entre directivos y empleados es la razón por la que los empleados no confían en sus directivos e incluso los consideran malvados. Como la mayoría de los directivos no comprenden lo que alguien hace por su empresa, espontáneamente están predispuestos en su contra. Y como un directivo comprende su trabajo personalmente, piensan que es más importante. Huya de cualquier malvado lo antes posible, o cualquiera que se anteponga a su equipo no puede dirigir y mentir. Si su jefe no es malvado, no necesita huir. Pero aun así, tiene que entender cómo está construido.
Estables y volátiles
La entrega de la versión 1.0 puso en marcha una división del equipo de desarrollo en dos tipos: Estables y Volátiles. Los Estables son los ingenieros que trabajan felizmente con una dirección y aprecian que parezca haber un plan. Valoran un equipo eficiente. Se llevan bien con los demás, evalúan los riesgos y trabajan concienzudamente para minimizar los fallos independientemente de la complejidad y son conocidos por su serena fiabilidad. Los volátiles son ingenieros que definen la estrategia en lugar de actuar de acuerdo con ella, tienen problemas de gestión y perciben el trabajo con los demás como una pérdida de tiempo. Los volátiles se convierten en estables creando procesos y describiendo cuidadosamente cómo deben aplicarse las cosas, ya que tienen cicatrices y experiencias.
La prueba de Rands
La prueba Joel: 12 pasos hacia un código de calidad. Es una prueba muy irresponsable y chapucera para calificar la calidad del software. Es un test con 12 puntos. Una puntuación de 12 es ideal, y 11 es soportable, pero un diez o menos significa que tiene problemas de serie. El test Joel documenta los aspectos de salud de un equipo de ingeniería. Sin embargo, hay más puntos a tener en cuenta. Un equipo en expansión tiene que invertir con frecuencia en nuevos enfoques para descifrar lo que piensa colectivamente.
La prueba de Rands: 11 puntos posibles
- ¿Tiene un uno contra uno?
- ¿Tiene una reunión de equipo?
- ¿Dispone de informes de situación?
- ¿Puede decir «no» a su jefe?
- ¿Puede explicar la estrategia de la empresa a un desconocido?
- ¿Puede explicar la salud actual del negocio?
- ¿El responsable se levanta regularmente delante de todos y le dice lo que piensa? ¿Se lo cree?
- ¿Sabe lo que quiere hacer a continuación? ¿Lo sabe su jefe?
- ¿Tiene tiempo para ser estratégico?
- ¿Está matando activamente al Grapevine?
Cómo dirigir una reunión
Se supone que las reuniones deben generar una sensación de estructura, prolongarse durante una hora entera y concluir con una sensación de logro. Las reuniones de alineación y creación son esenciales: las reuniones de alineación son intercambios de comunicación estratégica que apenas saltan a lo estratégico. Estas reuniones suelen tener una entonación semanal. Por mucho que varios enfoques hagan añicos estas reuniones, su iteración calculada suele mantenerlas sobre raíles. Las reuniones de creación implican más creatividad para zambullirse en la resolución de un problema. Cada situación compleja exige soluciones únicas, y en la búsqueda de estas soluciones es donde las reuniones de creación fallan.
Cita favorita del parte: «Los directivos que no tienen un plan para hablar con todos los miembros de su equipo con regularidad son unos ilusos».
Segunda parte: El proceso es el producto
La gente mete la pata todos los días, todos nosotros. Hay meteduras de pata desconocidas que nadie reconoce salvo nosotros, y la pública, los momentos embarazosos en los que levantas la vista y todos los ojos están puestos en ti. Para evitar estas meteduras de pata, se crea un proceso como equipo organizado. El objetivo de este proceso es estructurar su trabajo y librarse de las conjeturas. Un proceso genera una tensión atractiva y saludable entre los que evalúan y los que crean. En esta tensión surgen conflictos inútiles como reuniones sin sentido, gritos en el pasillo, etc. Le ayudaría evitar estos conflictos tanto como los necesita.
1.0: Lo más difícil de construir
Como desarrollador de software, en un momento dado se verá jodido. Y cuando esto ocurra, siga pensando, no grite ni chille, trate a sus compañeros con decencia, y todo irá bien. 1.0 es crear la primera versión de su nuevo producto. Es lo que la mayoría de las startups están intentando hacer en estos momentos. La teoría de Maslow le ayuda a comprender la dificultad del 1.0. La teoría de Maslow afirma que a medida que los seres humanos satisfacen sus necesidades, buscan satisfacer necesidades sucesivamente superiores. Este planteamiento ayuda a las personas que están al límite y ofrece una perspectiva cuando están estresadas. La cima de la jerarquía 1.0 de Rands es el planteamiento o la idea. La idea es esencial porque define la estructura y las limitaciones de todo lo que hay por debajo. Con su pitch listo, tendrá que localizar a personas que le ayuden a construir su idea. Estos pueden ser sus fundadores. Ellos construirán no sólo su 1.0 sino también su cultura de ingeniería. Los procesos definen la comunicación. El proceso es cómo se comunica su equipo.
El mito del proceso
La suposición de que los ingenieros están genéticamente inclinados a odiar el proceso es incorrecta. Los ingenieros aprecian la estructura, el orden y la previsibilidad. A los ingenieros les encanta el proceso. Odian los planteamientos que no pueden definirse a sí mismos. Un proceso sano pretende definir la estructura para que se mantenga el orden y aumente la previsibilidad. Si examina el proceso, encontrará las condiciones que condujeron a su necesidad, cómo puede ser asombroso y su papel en el mantenimiento de ese asombro. El proceso no se genera como un planteamiento de control, sino que se crea como documentación de la cultura y los valores de la Nueva Guardia. Con un equipo pequeño, sólo necesita un proceso así de pequeño, ya que todo el mundo lo sabe todo y todos.
La vieja guardia: Suelen comprender la cultura y los valores porque los han vivido y experimentado.
La Nueva Guardia: Pasan mucho tiempo desorientados sobre estos valores porque hay que explicárselos.
Cómo empezar
El comienzo suele ser una dedicación en tres fases: o te preocupas por empezar, o te organizas para empezar, o empiezas. Durante la fase intermedia, que es la preparación, se tortura mintiendo sobre la pérdida de tiempo y lanzando palabras cargadas de culpa como pereza. Sin embargo, está haciendo algo de trabajo. Su cerebro suele ser más inteligente para pensar de lo que usted cree. Los diversos estados de preparación son su cerebro intentando ayudarle de forma inteligente y proactiva. En sus diferentes formas, la práctica suele acabar mal. El estrés es un aguafiestas de la creatividad. Cuando está estresado, usted activa su modo de reacción y supervivencia. Su mentalidad empieza a enviarle señales sobre cómo sobrevivir a esa situación, no una solución elegante a su problema.
Las mañanas tienen la capacidad del optimismo, ya que nada le ha estropeado aún el día. Las tardes son oscuras, recordatorios iterativos de que, haga lo que haga, el tiempo pasará, y usted ha desperdiciado parte de él.
Tomarse tiempo para pensar
Para ser un directivo de éxito, necesita tener instintos de reacción bien desarrollados. Un carcaj rebosante de experiencia le proporciona todo tipo de enfoques a los problemas. La oportunidad y la precisión de algunos de esos enfoques serán excelentes. Aun así, su carcaj se vaciará constantemente salvo si se toma tiempo para pensar. Su cerebro está dividido en dos partes: el cerebro creativo, que es la fuente de inspiración y el cerebro reactivo, la parte a la que no le gusta pensar porque es desordenado. Pensar requiere ir más despacio y sumergirse en el problema; su cerebro reactivo prospera en esas situaciones. A su cerebro creativo le encanta lo desconocido. Siempre está contento cuando está lleno de ideas. Pensar es algo que sólo puede conducir el tiempo o una reunión. Normalmente no hay principio ni fin: nunca se sabe cuándo se ha terminado.
El valor del remojo
Al crear una startup, se enfrentará a varias decisiones aparentemente intrascendentes. Entre esas mil decisiones, hay cinco que importan. Estas cinco decisiones pueden cambiar la faz de su empresa. Sin embargo, sólo es posible determinar qué decisiones importan y cuáles no. Puede que gaste mucha energía en decidir cuáles pueden ser las decisiones importantes, pero eso es mucho menos esencial que tomar la decisión. El remojo es cuando implanta una semilla de un pensamiento en su cerebro y la deja revolotear en un gran guiso de ideas, hechos y otras porquerías incidentales que parecen relacionarse. Los remojos activos son empresas que usted puede dirigir y que normalmente necesitan apilar contenidos. Los remojos pasivos son ocupaciones en las que usted requiere su cerebro en un azar diferente y rezar. Para ejecutar un remojo activo, hágase preguntas sencillas para formarse una imagen, lance a un desconocido su concepto mental y repítalo. Para ejecutar un remojo pasivo, consúltelo con la almohada porque su subconsciente puede abstraer soluciones elegantes cuando menos se lo espera.
Cita favorita del parte: «Ha oído los gemidos, ha visto los ojos en blanco y ha hecho la justa suposición de que los ingenieros están genéticamente predispuestos a odiar el proceso. Es una suposición incorrecta que no cuadra».
Tercera parte Versiones de usted
Su equipo está formado por un conjunto único de individuos que no son usted. Por mucho que estén en el mismo equipo y compartan los mismos objetivos ejecutivos, son diferentes en los detalles.
La gente aburrida renuncia
El aburrimiento es más accesible de solucionar que la ausencia de creencia. Hay muchas razones además del aburrimiento para que alguien renuncie. Puede que su empresa sea un asco o que vaya camino de serlo. Puede que esa persona
conseguir una oferta que cumpla el sueño de su vida. Hay un sinfín de razones imprevisibles por las que alguien se marchará. Aun así, el aburrimiento es un aspecto de su vida profesional cotidiana que puede evaluar y solucionar rápidamente. Estos son los tres enfoques para detectar el aburrimiento: Primero, usted descubre cualquier alteración en la rutina diaria, y una disminución de la productividad es una señal temprana vital de que algo va mal. En segundo lugar, se pregunta: «¿Está aburrido?» Incluso cuando aún no tenga la sensación de aburrimiento, es una excelente pregunta para hacerse a sí mismo y a su equipo. Usted indaga más cuando sus compañeros responden a la pregunta sin mirarle a la cara. Se trata de detectar el aburrimiento. Tercero, cuando se lo cuenten, escuche. Normalmente, cuando alguien le dice que está aburrido, no lo hace en voz baja y cuando menos se lo espera. Y lo hacen. Intente escucharles e infórmese con ellos sobre lo que puede hacer.
Campaneros
El éxito en una entrevista consiste en obtener la máxima información posible del candidato. Esto sucede lanzando un amplio conjunto de entrevistadores a su candidato. A través de su diversidad de perspectivas, los entrevistadores encuentran la información correcta que usted puede tener para tomar una decisión de contratación. Entrevistar es un deporte de equipo, y no obtener el punto de vista de todos con respecto a un candidato es una oportunidad perdida de reunir alguna perspectiva al azar. También envía un mensaje implícito al equipo cuando se excusa a Dave. En el desarrollo de software, ésta es la habilidad superior que hay que
evaluado, pero también es el que peor se hace. A los ingenieros se les da muy bien ser técnicos, pero podrían ser mejores siendo sociales. Esto significa que hay muchas posibilidades de que el mejor ingeniero del equipo sea el peor entrevistador técnico porque se siente incómodo tratando con seres humanos. Cuando le envíe a determinar si su candidato sabe algo sobre la normalización de bases de datos, estará más nervioso que el candidato por hacer una pregunta técnica complicada.
La entrevista de Nighty-Day
Cuando acepta un nuevo empleo, aún está determinando con quién trabajará, qué hará y cuánto (o poco) le gustará. Llame a todos los que quiera. Pídales su opinión. Confíe en el hecho de que un buen amigo le haya recomendado para el trabajo. Su primer trabajo es relajarse. Al igual que el primer día de colegio, compensará en exceso su primer día, su primera semana. La mayoría de la gente sólo tiende la ropa la noche antes de trabajar. Usted lo hace para tranquilizarse. Esa ropa pulcramente tendida al final de su cama es un recordatorio visual de que tiene control sobre esto que no puede controlar. Tome estas ocho medidas y sígalas durante sus primeros noventa días.
- Quédese hasta tarde, preséntese temprano.
- Acepte todas las invitaciones a comer que le hagan
- Siempre como sobre las siglas
- Diga alguna tontería
- Tómese una copa
- Decirle a alguien lo que tiene que hacer
- Tener una discusión
- Encuentre su círculo íntimo
Cita favorita del parte: «Su equipo está poblado por un conjunto único de individuos que claramente no son usted. Sí, estáis en el mismo equipo y quizá compartáis los mismos objetivos profesionales, pero cada uno de vosotros es diferente en los detalles.»
CÓMO PUEDE AYUDAR ESTE LIBRO A LOS DESARROLLADORES DE SOFTWARE
«Managing Humans», de Michael Lopp, es una guía práctica para líderes y gestores de equipos de desarrollo de software. El libro aborda ideas y estrategias para gestionar eficazmente la naturaleza compleja y dinámica del desarrollo de software y de las personas implicadas. Abarca temas como la comunicación, la creación de equipos, el desarrollo profesional y la resolución de conflictos, todos ellos fundamentales para crear un entorno de trabajo positivo y productivo para los desarrolladores de software. Al poner en práctica las estrategias descritas en el libro, los desarrolladores de software pueden mejorar sus habilidades de liderazgo, comprender mejor cómo funcionan sus jefes y cómo pueden colaborar eficazmente con sus equipos para alcanzar sus objetivos.
