Gestionando Humanos: Cuentos mordaces y humor\u00edsticos de un director de ingenier\u00eda de software fue escrito por un veterano director de ingenier\u00eda de software, Michael Lopp, y publicado el 26 de julio de 2016. La tercera edici\u00f3n de Managing Humans: Cuentos mordaces y humor\u00edsticos de un gerente de ingenier\u00eda de software contiene nuevos episodios de la experiencia de Lopp como gerente en Apple, Pinterest, Slack y Borland. Tanto si es usted un aspirante a directivo como si lo es en la actualidad, en este libro hay una historia que le llegar\u00e1 directamente y le ayudar\u00e1 a sobrevivir a la locura de la gente brillante y disfuncional atrapada en la persecuci\u00f3n de la riqueza y el poder. <\/p>\n\n
C\u00d3MO NOS AYUD\u00d3 ESTE LIBRO<\/strong><\/p>\n\n Escribir c\u00f3digo no es f\u00e1cil, como tampoco lo es gestionar a las personas. Este libro nos proporcion\u00f3 una visi\u00f3n de c\u00f3mo gestionar su equipo de desarrollo. El libro nos ayud\u00f3 a comprender que cada persona tiene una personalidad de ingeniero diferente. El autor tambi\u00e9n habla de enfoques que nos ayudan a manejar los conflictos entre sus ingenieros, a motivar a los empleados, a crear equipos eficaces y a dirigir bien las reuniones. <\/p>\n\n EL LIBRO EXPLICADO EN MENOS DE 60 SEGUNDOS<\/strong><\/p>\n\n este libro est\u00e1 lleno de historias basadas en las empresas de Silicon Valley, donde se sabe que la gente se grita unos a otros. Es un lugar lleno de gente brillante disfuncional con una prisa incre\u00edble por encontrar la pr\u00f3xima gran cosa para poder hacerse ricos y luego volver a hacerlo todo de nuevo. Entre ellos se encuentran los directivos, una extra\u00f1a raza de personas a las que se les ha dado poder sobre su futuro y su cuenta bancaria a trav\u00e9s de un ritual m\u00edstico de organizaci\u00f3n. Si usted es un aspirante a directivo, un directivo en activo o simplemente se pregunta qu\u00e9 hace un directivo todo el d\u00eda, este libro tiene una historia que le hablar\u00e1. <\/p>\n\n LAS TRES MEJORES CITAS<\/strong><\/p>\n\n RES\u00daMENES Y NOTAS DE LIBROS<\/strong><\/p>\n\n Primera parte El carcaj de la gesti\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n Gran parte de la gesti\u00f3n consiste en descifrar los problemas. No hay mejor manera de resolver un problema que intent\u00e1ndolo. No importa si tiene \u00e9xito o no. Al menos ha progresado. Todos los empleados tienen jefes, y usted debe descifrar a su jefe; \u00bfqu\u00e9 quiere? \u00bfC\u00f3mo se comunica? \u00bfC\u00f3mo aborda los problemas? Despu\u00e9s de aprender estas lecciones, pru\u00e9belas. No tiene por qu\u00e9 tener \u00e9xito, pero al menos progresar\u00e1. <\/p>\n\n No sea gilipollas<\/strong><\/p>\n\n Un gran directivo puede conectar con cualquier empleado independientemente de su posici\u00f3n en el organigrama. Las personas con las que trabaja suelen tener enormes diferencias. Por lo tanto, los grandes directivos tienen que esforzarse mucho para ver y reconocer las diferencias de los empleados. Cada persona con la que trabaja tiene un conjunto de necesidades distintivas. Escuchar a estas personas y documentar cognitivamente c\u00f3mo est\u00e1n estructuradas forma parte de su profesionalidad. Este es su trabajo m\u00e1s esencial. Puede que su superior le presione y le diga que cumplir los objetivos es su trabajo n\u00famero uno, pero usted no escribir\u00e1 c\u00f3digo, ni lo probar\u00e1, ni documentar\u00e1 las caracter\u00edsticas. Su equipo tendr\u00e1 que implementar estas cosas, y su trabajo consiste en gestionarlas. <\/p>\n\n Los directivos no son el Mal<\/strong>.<\/p>\n\n La desconexi\u00f3n fundamental entre directivos y empleados es la raz\u00f3n por la que los empleados no conf\u00edan en sus directivos e incluso los consideran malvados. Como la mayor\u00eda de los directivos no comprenden lo que alguien hace por su empresa, espont\u00e1neamente est\u00e1n predispuestos en su contra. Y como un directivo comprende su trabajo personalmente, piensan que es m\u00e1s importante. Huya de cualquier malvado lo antes posible, o cualquiera que se anteponga a su equipo no puede dirigir y mentir. Si su jefe no es malvado, no necesita huir. Pero aun as\u00ed, tiene que entender c\u00f3mo est\u00e1 construido. <\/p>\n\n Estables y vol\u00e1tiles<\/strong><\/p>\n\n La entrega de la versi\u00f3n 1.0 puso en marcha una divisi\u00f3n del equipo de desarrollo en dos tipos: Estables y Vol\u00e1tiles. Los Estables son los ingenieros que trabajan felizmente con una direcci\u00f3n y aprecian que parezca haber un plan. Valoran un equipo eficiente. Se llevan bien con los dem\u00e1s, eval\u00faan los riesgos y trabajan concienzudamente para minimizar los fallos independientemente de la complejidad y son conocidos por su serena fiabilidad. Los vol\u00e1tiles son ingenieros que definen la estrategia en lugar de actuar de acuerdo con ella, tienen problemas de gesti\u00f3n y perciben el trabajo con los dem\u00e1s como una p\u00e9rdida de tiempo. Los vol\u00e1tiles se convierten en estables creando procesos y describiendo cuidadosamente c\u00f3mo deben aplicarse las cosas, ya que tienen cicatrices y experiencias. <\/p>\n\n La prueba de Rands<\/strong><\/p>\n\n La prueba Joel: 12 pasos hacia un c\u00f3digo de calidad. Es una prueba muy irresponsable y chapucera para calificar la calidad del software. Es un test con 12 puntos. Una puntuaci\u00f3n de 12 es ideal, y 11 es soportable, pero un diez o menos significa que tiene problemas de serie. El test Joel documenta los aspectos de salud de un equipo de ingenier\u00eda. Sin embargo, hay m\u00e1s puntos a tener en cuenta. Un equipo en expansi\u00f3n tiene que invertir con frecuencia en nuevos enfoques para descifrar lo que piensa colectivamente. <\/p>\n\n La prueba de Rands: 11 puntos posibles<\/p>\n\n C\u00f3mo dirigir una reuni\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n Se supone que las reuniones deben generar una sensaci\u00f3n de estructura, prolongarse durante una hora entera y concluir con una sensaci\u00f3n de logro. Las reuniones de alineaci\u00f3n y creaci\u00f3n son esenciales: las reuniones de alineaci\u00f3n son intercambios de comunicaci\u00f3n estrat\u00e9gica que apenas saltan a lo estrat\u00e9gico. Estas reuniones suelen tener una entonaci\u00f3n semanal. Por mucho que varios enfoques hagan a\u00f1icos estas reuniones, su iteraci\u00f3n calculada suele mantenerlas sobre ra\u00edles. Las reuniones de creaci\u00f3n implican m\u00e1s creatividad para zambullirse en la resoluci\u00f3n de un problema. Cada situaci\u00f3n compleja exige soluciones \u00fanicas, y en la b\u00fasqueda de estas soluciones es donde las reuniones de creaci\u00f3n fallan. <\/p>\n\n Cita favorita del parte: \u00abLos directivos que no tienen un plan para hablar con todos los miembros de su equipo con regularidad son unos ilusos\u00bb.<\/em><\/strong><\/p>\n\n Segunda parte: El proceso es el producto<\/strong><\/p>\n\n La gente mete la pata todos los d\u00edas, todos nosotros. Hay meteduras de pata desconocidas que nadie reconoce salvo nosotros, y la p\u00fablica, los momentos embarazosos en los que levantas la vista y todos los ojos est\u00e1n puestos en ti. Para evitar estas meteduras de pata, se crea un proceso como equipo organizado. El objetivo de este proceso es estructurar su trabajo y librarse de las conjeturas. Un proceso genera una tensi\u00f3n atractiva y saludable entre los que eval\u00faan y los que crean. En esta tensi\u00f3n surgen conflictos in\u00fatiles como reuniones sin sentido, gritos en el pasillo, etc. Le ayudar\u00eda evitar estos conflictos tanto como los necesita. <\/p>\n\n 1.0: Lo m\u00e1s dif\u00edcil de construir<\/strong><\/p>\n\n Como desarrollador de software, en un momento dado se ver\u00e1 jodido. Y cuando esto ocurra, siga pensando, no grite ni chille, trate a sus compa\u00f1eros con decencia, y todo ir\u00e1 bien. 1.0 es crear la primera versi\u00f3n de su nuevo producto. Es lo que la mayor\u00eda de las startups est\u00e1n intentando hacer en estos momentos. La teor\u00eda de Maslow le ayuda a comprender la dificultad del 1.0. La teor\u00eda de Maslow afirma que a medida que los seres humanos satisfacen sus necesidades, buscan satisfacer necesidades sucesivamente superiores. Este planteamiento ayuda a las personas que est\u00e1n al l\u00edmite y ofrece una perspectiva cuando est\u00e1n estresadas. La cima de la jerarqu\u00eda 1.0 de Rands es el planteamiento o la idea. La idea es esencial porque define la estructura y las limitaciones de todo lo que hay por debajo. Con su pitch listo, tendr\u00e1 que localizar a personas que le ayuden a construir su idea. Estos pueden ser sus fundadores. Ellos construir\u00e1n no s\u00f3lo su 1.0 sino tambi\u00e9n su cultura de ingenier\u00eda. Los procesos definen la comunicaci\u00f3n. El proceso es c\u00f3mo se comunica su equipo. <\/p>\n\n El mito del proceso<\/strong><\/p>\n\n La suposici\u00f3n de que los ingenieros est\u00e1n gen\u00e9ticamente inclinados a odiar el proceso es incorrecta. Los ingenieros aprecian la estructura, el orden y la previsibilidad. A los ingenieros les encanta el proceso. Odian los planteamientos que no pueden definirse a s\u00ed mismos. Un proceso sano pretende definir la estructura para que se mantenga el orden y aumente la previsibilidad. Si examina el proceso, encontrar\u00e1 las condiciones que condujeron a su necesidad, c\u00f3mo puede ser asombroso y su papel en el mantenimiento de ese asombro. El proceso no se genera como un planteamiento de control, sino que se crea como documentaci\u00f3n de la cultura y los valores de la Nueva Guardia. Con un equipo peque\u00f1o, s\u00f3lo necesita un proceso as\u00ed de peque\u00f1o, ya que todo el mundo lo sabe todo y todos. <\/p>\n\n La vieja guardia: Suelen comprender la cultura y los valores porque los han vivido y experimentado.<\/p>\n\n La Nueva Guardia: Pasan mucho tiempo desorientados sobre estos valores porque hay que explic\u00e1rselos.<\/p>\n\n C\u00f3mo empezar<\/strong><\/p>\n\n El comienzo suele ser una dedicaci\u00f3n en tres fases: o te preocupas por empezar, o te organizas para empezar, o empiezas. Durante la fase intermedia, que es la preparaci\u00f3n, se tortura mintiendo sobre la p\u00e9rdida de tiempo y lanzando palabras cargadas de culpa como pereza. Sin embargo, est\u00e1 haciendo algo de trabajo. Su cerebro suele ser m\u00e1s inteligente para pensar de lo que usted cree. Los diversos estados de preparaci\u00f3n son su cerebro intentando ayudarle de forma inteligente y proactiva. En sus diferentes formas, la pr\u00e1ctica suele acabar mal. El estr\u00e9s es un aguafiestas de la creatividad. Cuando est\u00e1 estresado, usted activa su modo de reacci\u00f3n y supervivencia. Su mentalidad empieza a enviarle se\u00f1ales sobre c\u00f3mo sobrevivir a esa situaci\u00f3n, no una soluci\u00f3n elegante a su problema. <\/p>\n\n Las ma\u00f1anas tienen la capacidad del optimismo, ya que nada le ha estropeado a\u00fan el d\u00eda. Las tardes son oscuras, recordatorios iterativos de que, haga lo que haga, el tiempo pasar\u00e1, y usted ha desperdiciado parte de \u00e9l. <\/p>\n\n Tomarse tiempo para pensar<\/strong><\/p>\n\n Para ser un directivo de \u00e9xito, necesita tener instintos de reacci\u00f3n bien desarrollados. Un carcaj rebosante de experiencia le proporciona todo tipo de enfoques a los problemas. La oportunidad y la precisi\u00f3n de algunos de esos enfoques ser\u00e1n excelentes. Aun as\u00ed, su carcaj se vaciar\u00e1 constantemente salvo si se toma tiempo para pensar. Su cerebro est\u00e1 dividido en dos partes: el cerebro creativo, que es la fuente de inspiraci\u00f3n y el cerebro reactivo, la parte a la que no le gusta pensar porque es desordenado. Pensar requiere ir m\u00e1s despacio y sumergirse en el problema; su cerebro reactivo prospera en esas situaciones. A su cerebro creativo le encanta lo desconocido. Siempre est\u00e1 contento cuando est\u00e1 lleno de ideas. Pensar es algo que s\u00f3lo puede conducir el tiempo o una reuni\u00f3n. Normalmente no hay principio ni fin: nunca se sabe cu\u00e1ndo se ha terminado. <\/p>\n\n El valor del remojo<\/strong><\/p>\n\n Al crear una startup, se enfrentar\u00e1 a varias decisiones aparentemente intrascendentes. Entre esas mil decisiones, hay cinco que importan. Estas cinco decisiones pueden cambiar la faz de su empresa. Sin embargo, s\u00f3lo es posible determinar qu\u00e9 decisiones importan y cu\u00e1les no. Puede que gaste mucha energ\u00eda en decidir cu\u00e1les pueden ser las decisiones importantes, pero eso es mucho menos esencial que tomar la decisi\u00f3n. El remojo es cuando implanta una semilla de un pensamiento en su cerebro y la deja revolotear en un gran guiso de ideas, hechos y otras porquer\u00edas incidentales que parecen relacionarse. Los remojos activos son empresas que usted puede dirigir y que normalmente necesitan apilar contenidos. Los remojos pasivos son ocupaciones en las que usted requiere su cerebro en un azar diferente y rezar. Para ejecutar un remojo activo, h\u00e1gase preguntas sencillas para formarse una imagen, lance a un desconocido su concepto mental y rep\u00edtalo. Para ejecutar un remojo pasivo, cons\u00faltelo con la almohada porque su subconsciente puede abstraer soluciones elegantes cuando menos se lo espera. <\/p>\n\n Cita favorita del parte: \u00abHa o\u00eddo los gemidos, ha visto los ojos en blanco y ha hecho la justa suposici\u00f3n de que los ingenieros est\u00e1n gen\u00e9ticamente predispuestos a odiar el proceso. Es una suposici\u00f3n incorrecta que no cuadra\u00bb.<\/em><\/strong><\/p>\n\n Tercera parte Versiones de usted<\/strong><\/p>\n\n Su equipo est\u00e1 formado por un conjunto \u00fanico de individuos que no son usted. Por mucho que est\u00e9n en el mismo equipo y compartan los mismos objetivos ejecutivos, son diferentes en los detalles. <\/p>\n\n La gente aburrida renuncia<\/strong><\/p>\n\n El aburrimiento es m\u00e1s accesible de solucionar que la ausencia de creencia. Hay muchas razones adem\u00e1s del aburrimiento para que alguien renuncie. Puede que su empresa sea un asco o que vaya camino de serlo. Puede que esa persona <\/p>\n\n conseguir una oferta que cumpla el sue\u00f1o de su vida. Hay un sinf\u00edn de razones imprevisibles por las que alguien se marchar\u00e1. Aun as\u00ed, el aburrimiento es un aspecto de su vida profesional cotidiana que puede evaluar y solucionar r\u00e1pidamente. Estos son los tres enfoques para detectar el aburrimiento: Primero, usted descubre cualquier alteraci\u00f3n en la rutina diaria, y una disminuci\u00f3n de la productividad es una se\u00f1al temprana vital de que algo va mal. En segundo lugar, se pregunta: \u00ab\u00bfEst\u00e1 aburrido?\u00bb Incluso cuando a\u00fan no tenga la sensaci\u00f3n de aburrimiento, es una excelente pregunta para hacerse a s\u00ed mismo y a su equipo. Usted indaga m\u00e1s cuando sus compa\u00f1eros responden a la pregunta sin mirarle a la cara. Se trata de detectar el aburrimiento. Tercero, cuando se lo cuenten, escuche. Normalmente, cuando alguien le dice que est\u00e1 aburrido, no lo hace en voz baja y cuando menos se lo espera. Y lo hacen. Intente escucharles e inf\u00f3rmese con ellos sobre lo que puede hacer. <\/p>\n\n Campaneros<\/strong><\/p>\n\n El \u00e9xito en una entrevista consiste en obtener la m\u00e1xima informaci\u00f3n posible del candidato. Esto sucede lanzando un amplio conjunto de entrevistadores a su candidato. A trav\u00e9s de su diversidad de perspectivas, los entrevistadores encuentran la informaci\u00f3n correcta que usted puede tener para tomar una decisi\u00f3n de contrataci\u00f3n. Entrevistar es un deporte de equipo, y no obtener el punto de vista de todos con respecto a un candidato es una oportunidad perdida de reunir alguna perspectiva al azar. Tambi\u00e9n env\u00eda un mensaje impl\u00edcito al equipo cuando se excusa a Dave. En el desarrollo de software, \u00e9sta es la habilidad superior que hay que <\/p>\n\n evaluado, pero tambi\u00e9n es el que peor se hace. A los ingenieros se les da muy bien ser t\u00e9cnicos, pero podr\u00edan ser mejores siendo sociales. Esto significa que hay muchas posibilidades de que el mejor ingeniero del equipo sea el peor entrevistador t\u00e9cnico porque se siente inc\u00f3modo tratando con seres humanos. Cuando le env\u00ede a determinar si su candidato sabe algo sobre la normalizaci\u00f3n de bases de datos, estar\u00e1 m\u00e1s nervioso que el candidato por hacer una pregunta t\u00e9cnica complicada. <\/p>\n\n La entrevista de Nighty-Day<\/strong><\/p>\n\n Cuando acepta un nuevo empleo, a\u00fan est\u00e1 determinando con qui\u00e9n trabajar\u00e1, qu\u00e9 har\u00e1 y cu\u00e1nto (o poco) le gustar\u00e1. Llame a todos los que quiera. P\u00eddales su opini\u00f3n. Conf\u00ede en el hecho de que un buen amigo le haya recomendado para el trabajo. Su primer trabajo es relajarse. Al igual que el primer d\u00eda de colegio, compensar\u00e1 en exceso su primer d\u00eda, su primera semana. La mayor\u00eda de la gente s\u00f3lo tiende la ropa la noche antes de trabajar. Usted lo hace para tranquilizarse. Esa ropa pulcramente tendida al final de su cama es un recordatorio visual de que tiene control sobre esto que no puede controlar. Tome estas ocho medidas y s\u00edgalas durante sus primeros noventa d\u00edas. <\/p>\n\n Cita favorita del parte: \u00abSu equipo est\u00e1 poblado por un conjunto \u00fanico de individuos que claramente no son usted. S\u00ed, est\u00e1is en el mismo equipo y quiz\u00e1 compart\u00e1is los mismos objetivos profesionales, pero cada uno de vosotros es diferente en los detalles.\u00bb<\/em><\/strong><\/p>\n\n C\u00d3MO PUEDE AYUDAR ESTE LIBRO A LOS DESARROLLADORES DE SOFTWARE<\/strong><\/p>\n\n \u00abManaging Humans\u00bb, de Michael Lopp, es una gu\u00eda pr\u00e1ctica para l\u00edderes y gestores de equipos de desarrollo de software. El libro aborda ideas y estrategias para gestionar eficazmente la naturaleza compleja y din\u00e1mica del desarrollo de software y de las personas implicadas. Abarca temas como la comunicaci\u00f3n, la creaci\u00f3n de equipos, el desarrollo profesional y la resoluci\u00f3n de conflictos, todos ellos fundamentales para crear un entorno de trabajo positivo y productivo para los desarrolladores de software. Al poner en pr\u00e1ctica las estrategias descritas en el libro, los desarrolladores de software pueden mejorar sus habilidades de liderazgo, comprender mejor c\u00f3mo funcionan sus jefes y c\u00f3mo pueden colaborar eficazmente con sus equipos para alcanzar sus objetivos. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Gestionando Humanos: Cuentos mordaces y humor\u00edsticos de un director de ingenier\u00eda de software fue escrito por un veterano director de ingenier\u00eda de software, Michael Lopp, y publicado el 26 de julio de 2016. 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