Managing Humans : Biting And Humorous Tales of a Software Engineering Manager a été écrit par un vétéran de l’ingénierie logicielle, Michael Lopp, et publié le 26 juillet 2016. La troisième édition de Managing Humans : Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager contient de nouveaux épisodes issus de l’expérience de Lopp en tant que manager chez Apple, Pinterest, Slack et Borland. Que vous soyez un aspirant manager ou le manager actuel, il y a une histoire dans ce livre qui communiquera directement avec vous et vous aidera à survivre à la folie des gens brillants dysfonctionnels pris dans la course à la richesse et au pouvoir.
COMMENT CE LIVRE NOUS A AIDÉS
Il n’est pas facile d’écrire du code, et il en va de même pour la gestion du personnel. Ce livre nous a permis de comprendre comment gérer votre équipe de développement. Il nous a aidés à comprendre que chaque personne a une personnalité différente en matière d’ingénierie. L’auteur aborde également des approches qui nous aident à gérer les conflits entre vos ingénieurs, à motiver les employés, à constituer des équipes efficaces et à bien mener les réunions.
LE LIVRE EXPLIQUÉ EN MOINS DE 60 SECONDES
Ce livre est rempli d’histoires basées sur des entreprises de la Silicon Valley où les gens sont connus pour se crier dessus. C’est un endroit rempli de gens brillants et dysfonctionnels, incroyablement pressés de trouver la prochaine grande nouveauté pour devenir riches et recommencer ensuite. Parmi eux se trouvent les managers, une race étrange de personnes à qui l’on a donné le pouvoir sur votre avenir et votre compte en banque grâce à un rituel organisationnel mystique. Que vous soyez un aspirant manager, un manager actuel ou que vous vous demandiez simplement ce qu’un manager fait de ses journées, ce livre a une histoire qui vous parlera.
TROIS CITATIONS PRINCIPALES
- « Ma définition d’un grand manager est celle d’une personne avec laquelle vous pouvez établir un lien, quelle que soit votre place dans l’organigramme.
- « L’une de vos nombreuses tâches en tant que manager est la transmission d’informations. Les règles sont faussement simples : pour chaque information que vous voyez, vous devez déterminer correctement qui, dans votre équipe, a besoin de cette information pour faire son travail ».
- « Le travail d’un manager consiste à transformer sa déficience flagrante en une force en trouvant la meilleure personne pour la combler et en lui faisant confiance pour faire le travail.
RÉSUMÉS ET NOTES DE LECTURE
Première partie : La panoplie du gestionnaire
Une grande partie de la gestion consiste à déchiffrer les problèmes. Il n’y a pas de meilleure façon de résoudre un problème que de l’essayer. Peu importe que vous réussissiez ou non. Au moins, vous avez progressé. Tous les employés ont des managers, et vous devez comprendre votre manager : que veut-il ? Comment communique-t-il ? Comment gère-t-il les problèmes ? Après avoir appris ces leçons, vous les mettez en pratique. Vous n’êtes pas obligé de réussir, mais au moins vous progresserez.
Ne soyez pas con
Un grand manager est capable de communiquer avec n’importe quel employé, quelle que soit sa position dans l’organigramme. Les personnes avec lesquelles vous travaillez ont tendance à être très différentes les unes des autres. C’est pourquoi les grands managers doivent travailler très dur pour voir et reconnaître les différences entre les employés. Chaque personne avec laquelle vous travaillez a des besoins spécifiques. Écouter ces personnes et documenter cognitivement la façon dont elles sont structurées fait partie de votre professionnalisme. C’est votre tâche la plus essentielle. Votre supérieur peut vous pousser à atteindre vos objectifs, mais vous n’écrirez pas de code, vous ne le testerez pas et vous ne documenterez pas les fonctionnalités. Votre équipe devra mettre en œuvre ces éléments, et votre travail consiste à les gérer.
Les managers ne sont pas diaboliques.
Le décalage fondamental entre les managers et les employés est la raison pour laquelle les employés ne font pas confiance à leurs managers et les trouvent même mauvais. Comme la plupart des managers ne comprennent pas ce qu’une personne fait pour leur entreprise, ils ont spontanément un préjugé défavorable à son égard. Et comme un manager comprend personnellement son travail, il pense qu’il est plus important. Fuyez le mal dès que possible, car toute personne qui se place avant son équipe ne peut ni diriger ni mentir. Si votre manager n’est pas mauvais, vous n’avez pas besoin de fuir. Mais vous devez tout de même comprendre comment il est construit.
Stables et volatiles
La livraison de la version 1.0 a entraîné une scission de l’équipe de développement en deux types : Les stables et les volatiles. Les stables sont les ingénieurs qui travaillent volontiers avec des directives et apprécient qu’il semble y avoir un plan. Ils apprécient une équipe efficace. Ils s’entendent bien avec les autres, évaluent les risques et s’efforcent consciencieusement de minimiser les défaillances, quelle que soit la complexité du projet, et sont réputés pour leur calme et leur fiabilité. Les Volatiles sont des ingénieurs qui définissent la stratégie au lieu d’agir en fonction de celle-ci, qui ont des problèmes de gestion et qui perçoivent le travail avec les autres comme une perte de temps. Les Volatiles deviennent stables en créant des processus et en décrivant soigneusement la manière dont les choses doivent être mises en œuvre, car ils ont des cicatrices et de l’expérience.
Le test de Rands
Le test Joel : 12 étapes pour un code de qualité. Il s’agit d’un test très irresponsable et bâclé pour évaluer la qualité d’un logiciel. Il s’agit d’un test en 12 points. Un score de 12 est idéal, un score de 11 est supportable, mais un score de 10 ou moins signifie que vous avez des problèmes en série. Le test Joel documente les aspects sanitaires d’une équipe d’ingénieurs. Mais il y a d’autres points à prendre en compte. Une équipe en expansion doit fréquemment investir dans de nouvelles approches pour déchiffrer ce à quoi elle pense collectivement.
Le test de Rands : 11 points possibles
- Avez-vous un entretien individuel ?
- Avez-vous une réunion d’équipe ?
- Disposez-vous de rapports d’étape ?
- Pouvez-vous dire « non » à votre patron ?
- Pouvez-vous expliquer la stratégie de l’entreprise à un inconnu ?
- Pouvez-vous expliquer la santé actuelle de l’entreprise ?
- Le responsable se lève-t-il régulièrement devant tout le monde pour vous dire ce qu’il pense ? Êtes-vous d’accord ?
- Savez-vous ce que vous voulez faire ensuite ? Votre patron le sait-il ?
- Avez-vous le temps d’être stratégique ?
- Êtes-vous en train de tuer activement le Grapevine ?
Comment organiser une réunion
Les réunions sont censées générer un sentiment de structure, durer une heure entière et se terminer par un sentiment d’accomplissement. Les réunions d’alignement et de création sont essentielles : les réunions d’alignement sont des échanges de communication stratégique qui ne sautent guère dans le stratégique. Ces réunions ont généralement une intonation hebdomadaire. Bien que plusieurs approches puissent faire voler ces réunions en éclats, leur itération calculée les maintient généralement sur les rails. Les réunions de création font appel à davantage de créativité pour résoudre un problème. Chaque situation complexe appelle des solutions uniques, et c’est en trouvant ces solutions que les réunions de création échouent.
Citation préférée de la partie : « Les managers qui n’ont pas de plan pour parler régulièrement à tous les membres de leur équipe se font des illusions ».
Deuxième partie : Le processus est le produit
Nous nous trompons tous les jours, tous autant que nous sommes. Il y a les ruines inconnues que personne d’autre que nous ne reconnaît, et les ruines publiques, les moments embarrassants où vous levez les yeux et où tous les regards sont braqués sur vous. Pour éviter ces erreurs, vous créez un processus en tant qu’équipe organisée. L’objectif de ce processus est de structurer votre travail et de vous débarrasser des devinettes. Un processus génère une tension saine et engageante entre ceux qui évaluent et ceux qui créent. Dans cette tension, il y a des conflits inutiles comme des réunions inutiles, des cris dans le couloir, etc. Il serait bon que vous évitiez ces conflits autant que vous en avez besoin.
1.0 : La chose la plus difficile à construire
En tant que développeur de logiciels, vous serez un jour ou l’autre dans la merde. Lorsque cela se produit, continuez à réfléchir, ne criez pas, traitez vos collègues avec décence et tout ira bien. 1.0 est la création de la première version de votre nouveau produit. C’est ce que la plupart des startups essaient de faire en ce moment. La théorie de Maslow vous aide à comprendre la difficulté de la phase 1.0. La théorie de Maslow affirme que lorsque les humains satisfont leurs besoins, ils cherchent à satisfaire des besoins de plus en plus élevés. Cette approche permet d’aider les personnes à bout de nerfs et de les comprendre lorsqu’elles sont stressées. Le sommet de la hiérarchie de Rands 1.0 est le pitch ou l’idée. L’idée est essentielle car elle définit la structure et les contraintes de tout ce qui se trouve en dessous. Une fois votre pitch prêt, vous devrez trouver des personnes qui vous aideront à construire votre idée. Il peut s’agir de vos fondateurs. Ils construiront non seulement votre 1.0 mais aussi votre culture d’ingénierie. Les processus définissent la communication. Le processus est la façon dont votre équipe communique.
Le mythe du processus
L’hypothèse selon laquelle les ingénieurs sont génétiquement enclins à détester le processus est erronée. Les ingénieurs apprécient la structure, l’ordre et la prévisibilité. Les ingénieurs aiment le processus. Ils détestent les approches qui ne peuvent pas se définir elles-mêmes. Un processus sain vise à définir une structure afin de maintenir l’ordre et d’accroître la prévisibilité. Si vous examinez le processus, vous trouverez les conditions qui ont conduit à sa nécessité, comment il pourrait être génial et votre rôle dans le maintien de cette génialité. Le processus n’est pas conçu comme une approche de contrôle, mais plutôt comme une documentation de la culture et des valeurs de la Nouvelle Garde. Avec une petite équipe, vous n’avez besoin que d’un processus très limité, car tout le monde sait tout et tout le monde.
La vieille garde : Ils comprennent généralement la culture et les valeurs parce qu’ils les ont vécues et expérimentées.
La nouvelle garde : Ils passent beaucoup de temps désorientés par ces valeurs parce qu’elles doivent être expliquées.
Comment démarrer
Le début est généralement une consécration en trois phases : vous vous inquiétez de commencer, vous vous organisez pour commencer ou vous commencez. Pendant la phase intermédiaire, qui est la préparation, vous vous torturez en mentant sur la perte de temps et en lançant des mots culpabilisants comme « paresse ». Pourtant, vous travaillez. Votre cerveau est généralement plus intelligent que vous ne le pensez. Les différents états de préparation sont des tentatives intelligentes et proactives de votre cerveau pour vous aider. Sous ses différentes formes, la pratique est souvent mal perçue. Le stress tue la créativité. Lorsque vous êtes stressé, vous activez votre mode de réaction et de survie. Votre état d’esprit commence à vous envoyer des signaux sur la façon de survivre à cette situation, et non une solution élégante à votre problème.
Les matins ont la capacité d’être optimistes puisque rien n’a encore gâché votre journée. Les soirées sont des rappels sombres et itératifs que, quoi que vous fassiez, le temps passe et que vous en avez gaspillé une partie.
Prendre le temps de réfléchir
Pour réussir en tant que manager, vous devez avoir un instinct de réaction bien développé. Un carquois débordant d’expérience vous permet d’aborder les problèmes de toutes sortes. Le timing et la précision de certaines de ces approches seront excellents. Cependant, votre carquois sera toujours vide, sauf si vous prenez le temps de réfléchir. Votre cerveau est divisé en deux parties : le cerveau créatif, qui est la source d’inspiration, et le cerveau réactif, la partie qui n’aime pas penser parce que c’est désordonné. Pour réfléchir, il faut ralentir et s’immerger dans le problème ; votre cerveau réactif s’épanouit dans ce genre de situation. Votre cerveau créatif aime l’inconnu. Il est toujours heureux lorsqu’il est plein d’idées. La réflexion est quelque chose que vous ne pouvez conduire qu’avec le temps ou lors d’une réunion. Il n’y a généralement ni début ni fin – vous ne savez jamais quand vous avez terminé.
La valeur du trempage
Lors de la création d’une startup, vous serez confronté à plusieurs décisions apparemment sans importance. Parmi ces milliers de décisions, il y en a cinq qui comptent. Ces cinq décisions peuvent changer le visage de votre entreprise. Cependant, il n’est possible de déterminer que les décisions qui comptent et celles qui ne comptent pas. Vous pouvez dépenser beaucoup d’énergie pour déterminer quelles sont les décisions importantes, mais c’est beaucoup moins essentiel que de prendre la décision. L’imbibition, c’est lorsque vous implantez une graine de pensée dans votre cerveau et que vous la laissez se balader dans un grand ragoût d’idées, de faits et d’autres éléments accessoires qui semblent s’y rapporter. L’imprégnation active est une activité que vous pouvez diriger et qui nécessite généralement une accumulation de contenu. L’imprégnation passive est une activité qui consiste à solliciter votre cerveau de manière aléatoire et à prier. Pour réaliser une immersion active, posez des questions simples pour vous faire une idée, présentez à un étranger votre concept mental, puis répétez. Pour réaliser une imprégnation passive, dormez sur le sujet car votre subconscient peut abstraire des solutions élégantes lorsque vous vous y attendez le moins.
Citation préférée de la partie : « Vous avez entendu les gémissements, vous avez vu les yeux rouler et vous avez supposé, à juste titre, que les ingénieurs sont génétiquement prédisposés à détester le processus. C’est une hypothèse erronée qui ne tient pas la route ».
Troisième partie : Versions de vous
Votre équipe est composée d’un ensemble unique de personnes qui ne vous ressemblent pas. Bien que vous fassiez partie de la même équipe et que vous partagiez les mêmes objectifs exécutifs, vous êtes différents dans les détails.
Les personnes qui s’ennuient cessent de fumer
Il est plus facile de remédier à l’ennui qu’à l’absence de croyance. Il existe de nombreuses raisons autres que l’ennui qui poussent une personne à démissionner. Votre entreprise peut être nulle ou se diriger vers la nullité. Cette personne peut, par hasard
reçoivent une offre qui réalise le rêve de leur vie. Il existe une multitude de raisons imprévisibles qui poussent une personne à partir. Néanmoins, l’ennui est un aspect de leur vie professionnelle quotidienne que vous pouvez rapidement évaluer et corriger. Voici les trois approches pour détecter l’ennui : Premièrement, vous découvrez toute modification de la routine quotidienne. Une baisse de la productivité est un signe précurseur essentiel que quelque chose ne va pas. Deuxièmement, vous posez la question suivante : « Vous vous ennuyez ? », même si vous ne ressentez pas encore ce sentiment, c’est une excellente question à vous poser et à poser à votre équipe. Vous creusez davantage lorsque vos coéquipiers répondent à la question sans vous regarder en face. Le but est de détecter l’ennui. Troisièmement, lorsqu’ils vous le disent, écoutez. En général, lorsque quelqu’un vous dit qu’il s’ennuie, il ne le fait pas discrètement et au moment où vous vous y attendez le moins. Et ils le font. Essayez de l’écouter et de lui demander ce que vous pouvez faire.
Les souffleurs
Réussir un entretien, c’est obtenir un maximum d’informations de la part du candidat. Pour ce faire, vous devez faire appel à un ensemble complet d’intervieweurs. Grâce à la diversité de leurs points de vue, les enquêteurs trouvent les informations correctes dont vous pouvez disposer pour prendre une décision d’embauche. L’entretien est un sport d’équipe, et le fait de ne pas obtenir le point de vue de chacun sur un candidat est une occasion manquée de recueillir un élément de perspective aléatoire. Cela envoie également un message implicite à l’équipe lorsque Dave se fait excuser. Dans le domaine du développement de logiciels, il s’agit de la compétence la plus importante à acquérir.
Les ingénieurs sont excellents pour être techniques, mais ils pourraient être meilleurs en ce qui concerne les relations sociales. Les ingénieurs sont excellents sur le plan technique, mais ils pourraient être meilleurs sur le plan social. Il y a donc de fortes chances que le meilleur ingénieur de l’équipe soit le pire des intervieweurs techniques, car il n’est pas à l’aise avec les êtres humains. Lorsque vous l’enverrez déterminer si votre candidat connaît la normalisation des bases de données, il sera plus nerveux que le candidat à l’idée de poser une question technique délicate.
L’interview de Nighty-Day
Lorsque vous acceptez un nouvel emploi, vous êtes encore en train de déterminer avec qui vous allez travailler, ce que vous allez faire et ce qui vous plaira (ou non). Appelez toutes les personnes que vous voulez. Demandez-leur leur avis. Faites confiance à un bon ami qui vous a recommandé pour ce poste. Votre première tâche consiste à vous détendre. Comme le premier jour d’école, vous surcompenserez le premier jour, la première semaine. La plupart des gens n’étendent leurs vêtements que la veille de leur travail. Vous le faites pour vous calmer. Ces vêtements bien rangés au bout de votre lit sont un rappel visuel que vous avez le contrôle sur cette chose que vous ne pouvez pas contrôler. Prenez ces huit mesures et suivez-les pendant vos quatre-vingt-dix premiers jours.
- Restez tard, arrivez tôt.
- Acceptez toutes les invitations à déjeuner que vous recevez
- Toujours à propos des acronymes
- Dire quelque chose de stupide
- Prenez un verre
- Dire à quelqu’un ce qu’il doit faire
- Argumenter
- Trouvez votre cercle intérieur
Citation préférée de la partie : « Votre équipe est composée d’un ensemble unique d’individus qui ne sont pas vous. Certes, vous faites partie de la même équipe et vous partagez peut-être les mêmes objectifs professionnels, mais chacun d’entre vous est différent dans les détails. »
COMMENT CE LIVRE PEUT AIDER LES DÉVELOPPEURS DE LOGICIELS
« Managing Humans » de Michael Lopp est un guide pratique destiné aux responsables et aux gestionnaires d’équipes de développement de logiciels. L’ouvrage présente des idées et des stratégies pour gérer efficacement la nature complexe et dynamique du développement de logiciels et les personnes impliquées. Il aborde des sujets tels que la communication, la constitution d’équipes, le développement de carrière et la résolution de conflits, qui sont tous essentiels à la création d’un environnement de travail positif et productif pour les développeurs de logiciels. En mettant en œuvre les stratégies décrites dans le livre, les développeurs de logiciels peuvent améliorer leurs compétences en matière de leadership, acquérir une meilleure compréhension du fonctionnement de leurs responsables et collaborer efficacement avec leurs équipes pour atteindre leurs objectifs.
