Managing Humans : Biting And Humorous Tales of a Software Engineering Manager a \u00e9t\u00e9 \u00e9crit par un v\u00e9t\u00e9ran de l’ing\u00e9nierie logicielle, Michael Lopp, et publi\u00e9 le 26 juillet 2016. La troisi\u00e8me \u00e9dition de Managing Humans : Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager contient de nouveaux \u00e9pisodes issus de l’exp\u00e9rience de Lopp en tant que manager chez Apple, Pinterest, Slack et Borland. Que vous soyez un aspirant manager ou le manager actuel, il y a une histoire dans ce livre qui communiquera directement avec vous et vous aidera \u00e0 survivre \u00e0 la folie des gens brillants dysfonctionnels pris dans la course \u00e0 la richesse et au pouvoir. <\/p>\n\n
COMMENT CE LIVRE NOUS A AID\u00c9S<\/strong><\/p>\n\n Il n’est pas facile d’\u00e9crire du code, et il en va de m\u00eame pour la gestion du personnel. Ce livre nous a permis de comprendre comment g\u00e9rer votre \u00e9quipe de d\u00e9veloppement. Il nous a aid\u00e9s \u00e0 comprendre que chaque personne a une personnalit\u00e9 diff\u00e9rente en mati\u00e8re d’ing\u00e9nierie. L’auteur aborde \u00e9galement des approches qui nous aident \u00e0 g\u00e9rer les conflits entre vos ing\u00e9nieurs, \u00e0 motiver les employ\u00e9s, \u00e0 constituer des \u00e9quipes efficaces et \u00e0 bien mener les r\u00e9unions. <\/p>\n\n LE LIVRE EXPLIQU\u00c9 EN MOINS DE 60 SECONDES<\/strong><\/p>\n\n Ce livre est rempli d’histoires bas\u00e9es sur des entreprises de la Silicon Valley o\u00f9 les gens sont connus pour se crier dessus. C’est un endroit rempli de gens brillants et dysfonctionnels, incroyablement press\u00e9s de trouver la prochaine grande nouveaut\u00e9 pour devenir riches et recommencer ensuite. Parmi eux se trouvent les managers, une race \u00e9trange de personnes \u00e0 qui l’on a donn\u00e9 le pouvoir sur votre avenir et votre compte en banque gr\u00e2ce \u00e0 un rituel organisationnel mystique. Que vous soyez un aspirant manager, un manager actuel ou que vous vous demandiez simplement ce qu’un manager fait de ses journ\u00e9es, ce livre a une histoire qui vous parlera. <\/p>\n\n TROIS CITATIONS PRINCIPALES<\/strong><\/p>\n\n R\u00c9SUM\u00c9S ET NOTES DE LECTURE<\/strong><\/p>\n\n Premi\u00e8re partie : La panoplie du gestionnaire<\/strong><\/p>\n\n Une grande partie de la gestion consiste \u00e0 d\u00e9chiffrer les probl\u00e8mes. Il n’y a pas de meilleure fa\u00e7on de r\u00e9soudre un probl\u00e8me que de l’essayer. Peu importe que vous r\u00e9ussissiez ou non. Au moins, vous avez progress\u00e9. Tous les employ\u00e9s ont des managers, et vous devez comprendre votre manager : que veut-il ? Comment communique-t-il ? Comment g\u00e8re-t-il les probl\u00e8mes ? Apr\u00e8s avoir appris ces le\u00e7ons, vous les mettez en pratique. Vous n’\u00eates pas oblig\u00e9 de r\u00e9ussir, mais au moins vous progresserez. <\/p>\n\n Ne soyez pas con<\/strong><\/p>\n\n Un grand manager est capable de communiquer avec n’importe quel employ\u00e9, quelle que soit sa position dans l’organigramme. Les personnes avec lesquelles vous travaillez ont tendance \u00e0 \u00eatre tr\u00e8s diff\u00e9rentes les unes des autres. C’est pourquoi les grands managers doivent travailler tr\u00e8s dur pour voir et reconna\u00eetre les diff\u00e9rences entre les employ\u00e9s. Chaque personne avec laquelle vous travaillez a des besoins sp\u00e9cifiques. \u00c9couter ces personnes et documenter cognitivement la fa\u00e7on dont elles sont structur\u00e9es fait partie de votre professionnalisme. C’est votre t\u00e2che la plus essentielle. Votre sup\u00e9rieur peut vous pousser \u00e0 atteindre vos objectifs, mais vous n’\u00e9crirez pas de code, vous ne le testerez pas et vous ne documenterez pas les fonctionnalit\u00e9s. Votre \u00e9quipe devra mettre en \u0153uvre ces \u00e9l\u00e9ments, et votre travail consiste \u00e0 les g\u00e9rer. <\/p>\n\n Les managers ne sont pas diaboliques<\/strong>.<\/p>\n\n Le d\u00e9calage fondamental entre les managers et les employ\u00e9s est la raison pour laquelle les employ\u00e9s ne font pas confiance \u00e0 leurs managers et les trouvent m\u00eame mauvais. Comme la plupart des managers ne comprennent pas ce qu’une personne fait pour leur entreprise, ils ont spontan\u00e9ment un pr\u00e9jug\u00e9 d\u00e9favorable \u00e0 son \u00e9gard. Et comme un manager comprend personnellement son travail, il pense qu’il est plus important. Fuyez le mal d\u00e8s que possible, car toute personne qui se place avant son \u00e9quipe ne peut ni diriger ni mentir. Si votre manager n’est pas mauvais, vous n’avez pas besoin de fuir. Mais vous devez tout de m\u00eame comprendre comment il est construit. <\/p>\n\n Stables et volatiles<\/strong><\/p>\n\n La livraison de la version 1.0 a entra\u00een\u00e9 une scission de l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement en deux types : Les stables et les volatiles. Les stables sont les ing\u00e9nieurs qui travaillent volontiers avec des directives et appr\u00e9cient qu’il semble y avoir un plan. Ils appr\u00e9cient une \u00e9quipe efficace. Ils s’entendent bien avec les autres, \u00e9valuent les risques et s’efforcent consciencieusement de minimiser les d\u00e9faillances, quelle que soit la complexit\u00e9 du projet, et sont r\u00e9put\u00e9s pour leur calme et leur fiabilit\u00e9. Les Volatiles sont des ing\u00e9nieurs qui d\u00e9finissent la strat\u00e9gie au lieu d’agir en fonction de celle-ci, qui ont des probl\u00e8mes de gestion et qui per\u00e7oivent le travail avec les autres comme une perte de temps. Les Volatiles deviennent stables en cr\u00e9ant des processus et en d\u00e9crivant soigneusement la mani\u00e8re dont les choses doivent \u00eatre mises en \u0153uvre, car ils ont des cicatrices et de l’exp\u00e9rience. <\/p>\n\n Le test de Rands<\/strong><\/p>\n\n Le test Joel : 12 \u00e9tapes pour un code de qualit\u00e9. Il s’agit d’un test tr\u00e8s irresponsable et b\u00e2cl\u00e9 pour \u00e9valuer la qualit\u00e9 d’un logiciel. Il s’agit d’un test en 12 points. Un score de 12 est id\u00e9al, un score de 11 est supportable, mais un score de 10 ou moins signifie que vous avez des probl\u00e8mes en s\u00e9rie. Le test Joel documente les aspects sanitaires d’une \u00e9quipe d’ing\u00e9nieurs. Mais il y a d’autres points \u00e0 prendre en compte. Une \u00e9quipe en expansion doit fr\u00e9quemment investir dans de nouvelles approches pour d\u00e9chiffrer ce \u00e0 quoi elle pense collectivement. <\/p>\n\n Le test de Rands : 11 points possibles<\/p>\n\n Comment organiser une r\u00e9union<\/strong><\/p>\n\n Les r\u00e9unions sont cens\u00e9es g\u00e9n\u00e9rer un sentiment de structure, durer une heure enti\u00e8re et se terminer par un sentiment d’accomplissement. Les r\u00e9unions d’alignement et de cr\u00e9ation sont essentielles : les r\u00e9unions d’alignement sont des \u00e9changes de communication strat\u00e9gique qui ne sautent gu\u00e8re dans le strat\u00e9gique. Ces r\u00e9unions ont g\u00e9n\u00e9ralement une intonation hebdomadaire. Bien que plusieurs approches puissent faire voler ces r\u00e9unions en \u00e9clats, leur it\u00e9ration calcul\u00e9e les maintient g\u00e9n\u00e9ralement sur les rails. Les r\u00e9unions de cr\u00e9ation font appel \u00e0 davantage de cr\u00e9ativit\u00e9 pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me. Chaque situation complexe appelle des solutions uniques, et c’est en trouvant ces solutions que les r\u00e9unions de cr\u00e9ation \u00e9chouent. <\/p>\n\n Citation pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e de la partie : \u00ab\u00a0Les managers qui n’ont pas de plan pour parler r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 tous les membres de leur \u00e9quipe se font des illusions\u00a0\u00bb.<\/em><\/strong><\/p>\n\n Deuxi\u00e8me partie : Le processus est le produit<\/strong><\/p>\n\n Nous nous trompons tous les jours, tous autant que nous sommes. Il y a les ruines inconnues que personne d’autre que nous ne reconna\u00eet, et les ruines publiques, les moments embarrassants o\u00f9 vous levez les yeux et o\u00f9 tous les regards sont braqu\u00e9s sur vous. Pour \u00e9viter ces erreurs, vous cr\u00e9ez un processus en tant qu’\u00e9quipe organis\u00e9e. L’objectif de ce processus est de structurer votre travail et de vous d\u00e9barrasser des devinettes. Un processus g\u00e9n\u00e8re une tension saine et engageante entre ceux qui \u00e9valuent et ceux qui cr\u00e9ent. Dans cette tension, il y a des conflits inutiles comme des r\u00e9unions inutiles, des cris dans le couloir, etc. Il serait bon que vous \u00e9vitiez ces conflits autant que vous en avez besoin. <\/p>\n\n 1.0 : La chose la plus difficile \u00e0 construire<\/strong><\/p>\n\n En tant que d\u00e9veloppeur de logiciels, vous serez un jour ou l’autre dans la merde. Lorsque cela se produit, continuez \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir, ne criez pas, traitez vos coll\u00e8gues avec d\u00e9cence et tout ira bien. 1.0 est la cr\u00e9ation de la premi\u00e8re version de votre nouveau produit. C’est ce que la plupart des startups essaient de faire en ce moment. La th\u00e9orie de Maslow vous aide \u00e0 comprendre la difficult\u00e9 de la phase 1.0. La th\u00e9orie de Maslow affirme que lorsque les humains satisfont leurs besoins, ils cherchent \u00e0 satisfaire des besoins de plus en plus \u00e9lev\u00e9s. Cette approche permet d’aider les personnes \u00e0 bout de nerfs et de les comprendre lorsqu’elles sont stress\u00e9es. Le sommet de la hi\u00e9rarchie de Rands 1.0 est le pitch ou l’id\u00e9e. L’id\u00e9e est essentielle car elle d\u00e9finit la structure et les contraintes de tout ce qui se trouve en dessous. Une fois votre pitch pr\u00eat, vous devrez trouver des personnes qui vous aideront \u00e0 construire votre id\u00e9e. Il peut s’agir de vos fondateurs. Ils construiront non seulement votre 1.0 mais aussi votre culture d’ing\u00e9nierie. Les processus d\u00e9finissent la communication. Le processus est la fa\u00e7on dont votre \u00e9quipe communique. <\/p>\n\n Le mythe du processus<\/strong><\/p>\n\n L’hypoth\u00e8se selon laquelle les ing\u00e9nieurs sont g\u00e9n\u00e9tiquement enclins \u00e0 d\u00e9tester le processus est erron\u00e9e. Les ing\u00e9nieurs appr\u00e9cient la structure, l’ordre et la pr\u00e9visibilit\u00e9. Les ing\u00e9nieurs aiment le processus. Ils d\u00e9testent les approches qui ne peuvent pas se d\u00e9finir elles-m\u00eames. Un processus sain vise \u00e0 d\u00e9finir une structure afin de maintenir l’ordre et d’accro\u00eetre la pr\u00e9visibilit\u00e9. Si vous examinez le processus, vous trouverez les conditions qui ont conduit \u00e0 sa n\u00e9cessit\u00e9, comment il pourrait \u00eatre g\u00e9nial et votre r\u00f4le dans le maintien de cette g\u00e9nialit\u00e9. Le processus n’est pas con\u00e7u comme une approche de contr\u00f4le, mais plut\u00f4t comme une documentation de la culture et des valeurs de la Nouvelle Garde. Avec une petite \u00e9quipe, vous n’avez besoin que d’un processus tr\u00e8s limit\u00e9, car tout le monde sait tout et tout le monde. <\/p>\n\n La vieille garde : Ils comprennent g\u00e9n\u00e9ralement la culture et les valeurs parce qu’ils les ont v\u00e9cues et exp\u00e9riment\u00e9es.<\/p>\n\n La nouvelle garde : Ils passent beaucoup de temps d\u00e9sorient\u00e9s par ces valeurs parce qu’elles doivent \u00eatre expliqu\u00e9es.<\/p>\n\n Comment d\u00e9marrer<\/strong><\/p>\n\n Le d\u00e9but est g\u00e9n\u00e9ralement une cons\u00e9cration en trois phases : vous vous inqui\u00e9tez de commencer, vous vous organisez pour commencer ou vous commencez. Pendant la phase interm\u00e9diaire, qui est la pr\u00e9paration, vous vous torturez en mentant sur la perte de temps et en lan\u00e7ant des mots culpabilisants comme \u00ab\u00a0paresse\u00a0\u00bb. Pourtant, vous travaillez. Votre cerveau est g\u00e9n\u00e9ralement plus intelligent que vous ne le pensez. Les diff\u00e9rents \u00e9tats de pr\u00e9paration sont des tentatives intelligentes et proactives de votre cerveau pour vous aider. Sous ses diff\u00e9rentes formes, la pratique est souvent mal per\u00e7ue. Le stress tue la cr\u00e9ativit\u00e9. Lorsque vous \u00eates stress\u00e9, vous activez votre mode de r\u00e9action et de survie. Votre \u00e9tat d’esprit commence \u00e0 vous envoyer des signaux sur la fa\u00e7on de survivre \u00e0 cette situation, et non une solution \u00e9l\u00e9gante \u00e0 votre probl\u00e8me. <\/p>\n\n Les matins ont la capacit\u00e9 d’\u00eatre optimistes puisque rien n’a encore g\u00e2ch\u00e9 votre journ\u00e9e. Les soir\u00e9es sont des rappels sombres et it\u00e9ratifs que, quoi que vous fassiez, le temps passe et que vous en avez gaspill\u00e9 une partie. <\/p>\n\n Prendre le temps de r\u00e9fl\u00e9chir<\/strong><\/p>\n\n Pour r\u00e9ussir en tant que manager, vous devez avoir un instinct de r\u00e9action bien d\u00e9velopp\u00e9. Un carquois d\u00e9bordant d’exp\u00e9rience vous permet d’aborder les probl\u00e8mes de toutes sortes. Le timing et la pr\u00e9cision de certaines de ces approches seront excellents. Cependant, votre carquois sera toujours vide, sauf si vous prenez le temps de r\u00e9fl\u00e9chir. Votre cerveau est divis\u00e9 en deux parties : le cerveau cr\u00e9atif, qui est la source d’inspiration, et le cerveau r\u00e9actif, la partie qui n’aime pas penser parce que c’est d\u00e9sordonn\u00e9. Pour r\u00e9fl\u00e9chir, il faut ralentir et s’immerger dans le probl\u00e8me ; votre cerveau r\u00e9actif s’\u00e9panouit dans ce genre de situation. Votre cerveau cr\u00e9atif aime l’inconnu. Il est toujours heureux lorsqu’il est plein d’id\u00e9es. La r\u00e9flexion est quelque chose que vous ne pouvez conduire qu’avec le temps ou lors d’une r\u00e9union. Il n’y a g\u00e9n\u00e9ralement ni d\u00e9but ni fin – vous ne savez jamais quand vous avez termin\u00e9. <\/p>\n\n La valeur du trempage<\/strong><\/p>\n\n Lors de la cr\u00e9ation d’une startup, vous serez confront\u00e9 \u00e0 plusieurs d\u00e9cisions apparemment sans importance. Parmi ces milliers de d\u00e9cisions, il y en a cinq qui comptent. Ces cinq d\u00e9cisions peuvent changer le visage de votre entreprise. Cependant, il n’est possible de d\u00e9terminer que les d\u00e9cisions qui comptent et celles qui ne comptent pas. Vous pouvez d\u00e9penser beaucoup d’\u00e9nergie pour d\u00e9terminer quelles sont les d\u00e9cisions importantes, mais c’est beaucoup moins essentiel que de prendre la d\u00e9cision. L’imbibition, c’est lorsque vous implantez une graine de pens\u00e9e dans votre cerveau et que vous la laissez se balader dans un grand rago\u00fbt d’id\u00e9es, de faits et d’autres \u00e9l\u00e9ments accessoires qui semblent s’y rapporter. L’impr\u00e9gnation active est une activit\u00e9 que vous pouvez diriger et qui n\u00e9cessite g\u00e9n\u00e9ralement une accumulation de contenu. L’impr\u00e9gnation passive est une activit\u00e9 qui consiste \u00e0 solliciter votre cerveau de mani\u00e8re al\u00e9atoire et \u00e0 prier. Pour r\u00e9aliser une immersion active, posez des questions simples pour vous faire une id\u00e9e, pr\u00e9sentez \u00e0 un \u00e9tranger votre concept mental, puis r\u00e9p\u00e9tez. Pour r\u00e9aliser une impr\u00e9gnation passive, dormez sur le sujet car votre subconscient peut abstraire des solutions \u00e9l\u00e9gantes lorsque vous vous y attendez le moins. <\/p>\n\n Citation pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e de la partie : \u00ab\u00a0Vous avez entendu les g\u00e9missements, vous avez vu les yeux rouler et vous avez suppos\u00e9, \u00e0 juste titre, que les ing\u00e9nieurs sont g\u00e9n\u00e9tiquement pr\u00e9dispos\u00e9s \u00e0 d\u00e9tester le processus. C’est une hypoth\u00e8se erron\u00e9e qui ne tient pas la route\u00a0\u00bb.<\/em><\/strong><\/p>\n\n Troisi\u00e8me partie : Versions de vous<\/strong><\/p>\n\n Votre \u00e9quipe est compos\u00e9e d’un ensemble unique de personnes qui ne vous ressemblent pas. Bien que vous fassiez partie de la m\u00eame \u00e9quipe et que vous partagiez les m\u00eames objectifs ex\u00e9cutifs, vous \u00eates diff\u00e9rents dans les d\u00e9tails. <\/p>\n\n Les personnes qui s’ennuient cessent de fumer<\/strong><\/p>\n\n Il est plus facile de rem\u00e9dier \u00e0 l’ennui qu’\u00e0 l’absence de croyance. Il existe de nombreuses raisons autres que l’ennui qui poussent une personne \u00e0 d\u00e9missionner. Votre entreprise peut \u00eatre nulle ou se diriger vers la nullit\u00e9. Cette personne peut, par hasard <\/p>\n\n re\u00e7oivent une offre qui r\u00e9alise le r\u00eave de leur vie. Il existe une multitude de raisons impr\u00e9visibles qui poussent une personne \u00e0 partir. N\u00e9anmoins, l’ennui est un aspect de leur vie professionnelle quotidienne que vous pouvez rapidement \u00e9valuer et corriger. Voici les trois approches pour d\u00e9tecter l’ennui : Premi\u00e8rement, vous d\u00e9couvrez toute modification de la routine quotidienne. Une baisse de la productivit\u00e9 est un signe pr\u00e9curseur essentiel que quelque chose ne va pas. Deuxi\u00e8mement, vous posez la question suivante : \u00ab\u00a0Vous vous ennuyez ?\u00a0\u00bb, m\u00eame si vous ne ressentez pas encore ce sentiment, c’est une excellente question \u00e0 vous poser et \u00e0 poser \u00e0 votre \u00e9quipe. Vous creusez davantage lorsque vos co\u00e9quipiers r\u00e9pondent \u00e0 la question sans vous regarder en face. Le but est de d\u00e9tecter l’ennui. Troisi\u00e8mement, lorsqu’ils vous le disent, \u00e9coutez. En g\u00e9n\u00e9ral, lorsque quelqu’un vous dit qu’il s’ennuie, il ne le fait pas discr\u00e8tement et au moment o\u00f9 vous vous y attendez le moins. Et ils le font. Essayez de l’\u00e9couter et de lui demander ce que vous pouvez faire. <\/p>\n\n Les souffleurs<\/strong><\/p>\n\n R\u00e9ussir un entretien, c’est obtenir un maximum d’informations de la part du candidat. Pour ce faire, vous devez faire appel \u00e0 un ensemble complet d’intervieweurs. Gr\u00e2ce \u00e0 la diversit\u00e9 de leurs points de vue, les enqu\u00eateurs trouvent les informations correctes dont vous pouvez disposer pour prendre une d\u00e9cision d’embauche. L’entretien est un sport d’\u00e9quipe, et le fait de ne pas obtenir le point de vue de chacun sur un candidat est une occasion manqu\u00e9e de recueillir un \u00e9l\u00e9ment de perspective al\u00e9atoire. Cela envoie \u00e9galement un message implicite \u00e0 l’\u00e9quipe lorsque Dave se fait excuser. Dans le domaine du d\u00e9veloppement de logiciels, il s’agit de la comp\u00e9tence la plus importante \u00e0 acqu\u00e9rir. <\/p>\n\n Les ing\u00e9nieurs sont excellents pour \u00eatre techniques, mais ils pourraient \u00eatre meilleurs en ce qui concerne les relations sociales. Les ing\u00e9nieurs sont excellents sur le plan technique, mais ils pourraient \u00eatre meilleurs sur le plan social. Il y a donc de fortes chances que le meilleur ing\u00e9nieur de l’\u00e9quipe soit le pire des intervieweurs techniques, car il n’est pas \u00e0 l’aise avec les \u00eatres humains. Lorsque vous l’enverrez d\u00e9terminer si votre candidat conna\u00eet la normalisation des bases de donn\u00e9es, il sera plus nerveux que le candidat \u00e0 l’id\u00e9e de poser une question technique d\u00e9licate. <\/p>\n\n L’interview de Nighty-Day<\/strong><\/p>\n\n Lorsque vous acceptez un nouvel emploi, vous \u00eates encore en train de d\u00e9terminer avec qui vous allez travailler, ce que vous allez faire et ce qui vous plaira (ou non). Appelez toutes les personnes que vous voulez. Demandez-leur leur avis. Faites confiance \u00e0 un bon ami qui vous a recommand\u00e9 pour ce poste. Votre premi\u00e8re t\u00e2che consiste \u00e0 vous d\u00e9tendre. Comme le premier jour d’\u00e9cole, vous surcompenserez le premier jour, la premi\u00e8re semaine. La plupart des gens n’\u00e9tendent leurs v\u00eatements que la veille de leur travail. Vous le faites pour vous calmer. Ces v\u00eatements bien rang\u00e9s au bout de votre lit sont un rappel visuel que vous avez le contr\u00f4le sur cette chose que vous ne pouvez pas contr\u00f4ler. Prenez ces huit mesures et suivez-les pendant vos quatre-vingt-dix premiers jours. <\/p>\n\n Citation pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e de la partie : \u00ab\u00a0Votre \u00e9quipe est compos\u00e9e d’un ensemble unique d’individus qui ne sont pas vous. Certes, vous faites partie de la m\u00eame \u00e9quipe et vous partagez peut-\u00eatre les m\u00eames objectifs professionnels, mais chacun d’entre vous est diff\u00e9rent dans les d\u00e9tails.\u00a0\u00bb<\/em><\/strong><\/p>\n\n COMMENT CE LIVRE PEUT AIDER LES D\u00c9VELOPPEURS DE LOGICIELS<\/strong><\/p>\n\n \u00ab\u00a0Managing Humans\u00a0\u00bb de Michael Lopp est un guide pratique destin\u00e9 aux responsables et aux gestionnaires d’\u00e9quipes de d\u00e9veloppement de logiciels. L’ouvrage pr\u00e9sente des id\u00e9es et des strat\u00e9gies pour g\u00e9rer efficacement la nature complexe et dynamique du d\u00e9veloppement de logiciels et les personnes impliqu\u00e9es. Il aborde des sujets tels que la communication, la constitution d’\u00e9quipes, le d\u00e9veloppement de carri\u00e8re et la r\u00e9solution de conflits, qui sont tous essentiels \u00e0 la cr\u00e9ation d’un environnement de travail positif et productif pour les d\u00e9veloppeurs de logiciels. En mettant en \u0153uvre les strat\u00e9gies d\u00e9crites dans le livre, les d\u00e9veloppeurs de logiciels peuvent am\u00e9liorer leurs comp\u00e9tences en mati\u00e8re de leadership, acqu\u00e9rir une meilleure compr\u00e9hension du fonctionnement de leurs responsables et collaborer efficacement avec leurs \u00e9quipes pour atteindre leurs objectifs. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Managing Humans : Biting And Humorous Tales of a Software Engineering Manager a \u00e9t\u00e9 \u00e9crit par un v\u00e9t\u00e9ran de l’ing\u00e9nierie logicielle, Michael Lopp, et publi\u00e9 le 26 juillet 2016. La troisi\u00e8me \u00e9dition de Managing Humans : Biting and Humorous Tales of a Software Engineering Manager contient de nouveaux \u00e9pisodes issus de l’exp\u00e9rience de Lopp en […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":17660,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_themeisle_gutenberg_block_has_review":false,"_jet_sm_ready_style":"","_jet_sm_style":"","_jet_sm_controls_values":"","_jet_sm_fonts_collection":"","_jet_sm_fonts_links":"","footnotes":""},"categories":[102],"tags":[],"writer":[],"class_list":["post-19780","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-club-de-lecture"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19780","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=19780"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19780\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":19781,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19780\/revisions\/19781"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/17660"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=19780"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=19780"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=19780"},{"taxonomy":"writer","embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/writer?post=19780"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
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