{"id":19874,"date":"2023-07-17T13:30:44","date_gmt":"2023-07-17T13:30:44","guid":{"rendered":"https:\/\/devologyx.io\/comment-les-grandes-entreprises-technologiques-gerent-les-projets-technologiques-et-labsence-curieuse-de-scrum\/"},"modified":"2024-10-31T18:01:53","modified_gmt":"2024-10-31T18:01:53","slug":"comment-les-grandes-entreprises-technologiques-gerent-les-projets-technologiques-et-labsence-curieuse-de-scrum","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/comment-les-grandes-entreprises-technologiques-gerent-les-projets-technologiques-et-labsence-curieuse-de-scrum\/","title":{"rendered":"COMMENT LES GRANDES ENTREPRISES TECHNOLOGIQUES G\u00c8RENT LES PROJETS TECHNOLOGIQUES ET L’ABSENCE CURIEUSE DE SCRUM"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>\n\n

La gestion de projets techniques est le processus de gestion de tous les projets informatiques et li\u00e9s \u00e0 l’informatique. Les gestionnaires de projets techniques jouent un r\u00f4le essentiel dans la conduite d’un projet, qu’il s’agisse de son lancement, de sa planification, de son ex\u00e9cution, de son suivi, de son contr\u00f4le ou de son ach\u00e8vement. La gestion de projets techniques implique la communication avec les parties prenantes techniques et non techniques. Les gestionnaires de projet ont transform\u00e9 la mani\u00e8re dont les entreprises planifient et ex\u00e9cutent les projets. Ce sont des innovateurs, de solides communicateurs, des facilitateurs ax\u00e9s sur les donn\u00e9es et des r\u00e9solveurs de probl\u00e8mes qui dirigent et inspirent les autres. <\/p>\n\n

Les grandes entreprises technologiques n’ont pas la m\u00eame approche de la gestion des projets technologiques que les autres. J’ai recueilli des donn\u00e9es en effectuant des recherches sur des entreprises technologiques bien connues et cot\u00e9es en bourse. Voici comment elles s’y prennent g\u00e9n\u00e9ralement pour mener \u00e0 bien leurs projets : <\/p>\n\n

Entreprise<\/strong><\/td>Disposent-ils d’une m\u00e9thodologie centrale ?<\/strong><\/td>M\u00e9thodologie de gestion de projet g\u00e9n\u00e9ralement utilis\u00e9e dans le cadre de projets d’ing\u00e9nierie.<\/strong><\/td>Chef de projets d’ing\u00e9nierie.<\/strong><\/td><\/tr>
Amazon<\/td>Scrum<\/td>Planifier (6 \u00e9tapes) – Construire (it\u00e9rer) – Exp\u00e9dier<\/td>Responsable technique<\/td><\/tr>
Pomme<\/td>Scrum<\/td>Planifier – Construire (r\u00e9p\u00e9ter) – Exp\u00e9dier<\/td>Responsable technique<\/td><\/tr>
Datadog<\/td>Les membres de l’\u00e9quipe d\u00e9cident<\/td>Planifier (RFC) – Construire – Exp\u00e9dier<\/td>Ing\u00e9nieur technique ou chef d’\u00e9quipe<\/td><\/tr>
Facebook<\/td>Les membres de l’\u00e9quipe peuvent choisir<\/td>Planifier – Construire (it\u00e9rer) – Exp\u00e9dier<\/td>Ing\u00e9nieur technique ou chef d’\u00e9quipe<\/td><\/tr>
Google<\/td>Les membres de l’\u00e9quipe d\u00e9cident<\/td>Planifier (document de conception) – Construire – Exp\u00e9dier<\/td>Ing\u00e9nieur technique ou chef d’\u00e9quipe<\/td><\/tr>
Netflix<\/td>Les membres de l’\u00e9quipe choisissent une m\u00e9thodologie appropri\u00e9e<\/td>Planifier – Construire (it\u00e9rer) – Exp\u00e9dier<\/td>Ing\u00e9nieur technique ou chef d’\u00e9quipe<\/td><\/tr>
Shopify<\/td>La m\u00e9thodologie de gestion de projet est g\u00e9n\u00e9ralement utilis\u00e9e dans le cadre de projets d’ing\u00e9nierie.<\/strong><\/td>Non, l’\u00e9quipe choisit<\/td>Ing\u00e9nieur technique ou chef d’\u00e9quipe<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n

Voici quelques-unes des caract\u00e9ristiques que les ing\u00e9nieurs des grandes entreprises technologiques partagent dans leur fa\u00e7on d’ex\u00e9cuter les projets<\/strong><\/p>\n\n

    \n
  • Les ing\u00e9nieurs dirigent la plupart des projets : <\/strong>Les startups et les grandes entreprises technologiques font g\u00e9n\u00e9ralement appel \u00e0 leurs ing\u00e9nieurs \u00e0 tous les niveaux pour diriger les projets d’ing\u00e9nierie. En tant qu’ing\u00e9nieur, il est essentiel d’acqu\u00e9rir les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien cette t\u00e2che si vous souhaitez \u00e9voluer vers des postes de direction et de personnel. Et en tant que manager, aider les gens \u00e0 d\u00e9velopper ces comp\u00e9tences vous aidera \u00e0 \u00e9voluer en tant que leader. <\/li>\n\n\n\n
  • Les \u00e9quipes ont la possibilit\u00e9 de choisir la m\u00e9thodologie de gestion de projet<\/strong>: De nombreuses \u00e9quipes optent pour un processus de planification de type RFC, r\u00e9p\u00e8tent la construction et livrent le tout en quelques semaines. D’autres \u00e9quipes utilisent des m\u00e9thodes plus proches de Kanban, travaillant sur les \u00e9l\u00e9ments les plus prioritaires. <\/li>\n\n\n\n
  • Il n’y a pas de chef de projet attitr\u00e9 pour les projets men\u00e9s au niveau de l’\u00e9quipe :<\/strong> La plupart des entreprises ont des gestionnaires de programmes techniques (TPM) qui s’occupent des grands projets impliquant plusieurs \u00e9quipes ou s’\u00e9tendant sur plusieurs organisations. Ces responsables dirigent \u00e9galement des programmes d’ing\u00e9nierie qui ne sont pas consid\u00e9r\u00e9s comme des produits. Lorsqu’il s’agit de travailler, il ne s’agit pas d’un produit ou d’une plateforme, mais d’un \u00e9l\u00e9ment essentiel, comme la migration d’un centre de donn\u00e9es sur site vers un fournisseur de services en nuage. C’est dans ces domaines que les TPM prennent la rel\u00e8ve. <\/li>\n<\/ul>\n\n

    C’est tr\u00e8s courant pour les personnes employ\u00e9es dans les grandes entreprises technologiques. Cependant, si vous deviez copier la m\u00eame approche dans une entreprise plus traditionnelle, elle serait probablement vou\u00e9e \u00e0 l’\u00e9chec. En effet, la structure organisationnelle des grandes entreprises technologiques affecte consid\u00e9rablement la mani\u00e8re dont les \u00e9quipes peuvent accomplir et ex\u00e9cuter leurs t\u00e2ches. <\/p>\n\n

    POURQUOI LES GRANDES ENTREPRISES TECHNOLOGIQUES N’UTILISENT PAS SCRUM<\/strong><\/p>\n\n

      \n
    • Scrum n’est pas agile : Scrum a \u00e9t\u00e9 si fortement associ\u00e9 aux projets agiles au d\u00e9but que la communaut\u00e9 n’a pas r\u00e9ussi \u00e0 les distinguer. L’approche scientifique de Scrum et sa promotion enthousiaste ont donn\u00e9 \u00e0 beaucoup un faux sentiment de s\u00e9curit\u00e9. L’accent mis par Scrum sur la gestion empirique est logique. Lorsque les circonstances et les priorit\u00e9s changent rapidement, la planification et l’ex\u00e9cution conventionnelles \u00e9chouent, vous devez donc observer et vous adapter en permanence. <\/li>\n\n\n\n
    • C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qu’accomplissent les approches agiles de d\u00e9veloppement de logiciels, bien qu’elles soient arriv\u00e9es \u00e0 des pratiques similaires \u00e0 partir d’une perspective diff\u00e9rente.<\/li>\n\n\n\n
    • L’orgueil et l’enthousiasme : Beaucoup s’attendaient \u00e0 ce que Scrum soit une \u00ab\u00a0enveloppe\u00a0\u00bb autour de n’importe quelle m\u00e9thode de d\u00e9veloppement de nouveaux produits, ce qui partait d’une bonne intention mais ignorait une faille logique fatale : si vous enveloppez un processus non agile, l’ensemble n’est plus agile. C’est \u00e0 cause de cette arrogance que tant de projets Scrum s\u00e8ment les graines de leur \u00e9chec. Le d\u00e9faut fatal de Scrum est qu’il se consid\u00e8re comme creux ; il n’a pas d’opinion sur la fa\u00e7on dont les logiciels \u00ab\u00a0devraient\u00a0\u00bb \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s. C’est comme si l’association de Scrum avec Agile \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9e comme circonstancielle plut\u00f4t qu’intrins\u00e8que. La m\u00e9thode Agile est d\u00e9crite par des principes et des valeurs, et non par des c\u00e9r\u00e9monies et des processus. L’Agile est r\u00e9gi par un manifeste, pas par un manuel de processus. Il s’agit de deux choses tr\u00e8s diff\u00e9rentes, et pourtant, aujourd’hui encore, de nombreuses personnes sont d\u00e9concert\u00e9es par cet amalgame. <\/li>\n\n\n\n
    • Scrum conduit souvent \u00e0 un glissement du champ d’application, en raison de l’absence d’une date de fin d\u00e9finie.<\/li>\n\n\n\n
    • Les risques d’\u00e9chec d’un projet sont \u00e9lev\u00e9s si les individus ne sont pas tr\u00e8s engag\u00e9s ou coop\u00e9ratifs.<\/li>\n\n\n\n
    • L’adoption du cadre Scrum dans les grandes \u00e9quipes est un d\u00e9fi<\/li>\n\n\n\n
    • Le cadre ne peut r\u00e9ussir qu’avec des membres exp\u00e9riment\u00e9s de l’\u00e9quipe.<\/li>\n\n\n\n
    • Les r\u00e9unions quotidiennes frustrent parfois les membres de l’\u00e9quipe<\/li>\n\n\n\n
    • Si un membre de l’\u00e9quipe d\u00e9missionne au cours de la mise en \u0153uvre d’un projet, cela peut avoir un impact n\u00e9gatif consid\u00e9rable sur le projet.<\/li>\n\n\n\n
    • La qualit\u00e9 est difficile \u00e0 mettre en \u0153uvre si les membres de l’\u00e9quipe ne sont pas soumis \u00e0 un processus de test exigeant.<\/li>\n<\/ul>\n\n

      COMMENT LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DES GRANDES ENTREPRISES TECHNOLOGIQUES INFLUENCENT LES PROJETS<\/strong><\/p>\n\n

      \"\"<\/figure>\n\n

      Pour comprendre comment les grandes entreprises technologiques g\u00e8rent leurs projets, prenons un peu de recul et analysons l’environnement dans lequel la plupart d’entre elles op\u00e8rent :<\/p>\n\n

      Autonomie pour les ing\u00e9nieurs logiciels.<\/strong> Les d\u00e9veloppeurs des entreprises \u00e9tablies sont cens\u00e9s accomplir les t\u00e2ches qui leur sont confi\u00e9es. Dans le cas des entreprises en phase de d\u00e9marrage, on attend d’eux qu’ils r\u00e9solvent les probl\u00e8mes auxquels l’entreprise est confront\u00e9e aujourd’hui. Il s’agit d’une diff\u00e9rence consid\u00e9rable qui, \u00e0 son tour, a un impact sur les activit\u00e9s quotidiennes de tout ing\u00e9nieur. <\/p>\n\n

      Il s’agit de r\u00e9soudre des probl\u00e8mes, et non de fournir des ressources sans r\u00e9fl\u00e9chir.<\/strong> Un ing\u00e9nieur motiv\u00e9 qui r\u00e9sout les probl\u00e8mes rapidement a plus d’impact qu’un ouvrier industriel qui se contente d’ex\u00e9cuter les t\u00e2ches qui lui ont \u00e9t\u00e9 confi\u00e9es. Pour les entreprises ayant une structure de travailleurs industriels, cette m\u00e9thode ne favorise pas les approches de gestion de projet plus lourdes qui laissent volontairement moins de place \u00e0 l’interpr\u00e9tation. <\/p>\n\n

      Connaissance de l’entreprise et de ses param\u00e8tres.<\/strong> Les ing\u00e9nieurs doivent interagir avec le reste de l’industrie et cr\u00e9er des relations avec le personnel non ing\u00e9nieur. D’autre part, les entreprises traditionnelles font g\u00e9n\u00e9ralement en sorte qu’il soit difficile pour les d\u00e9veloppeurs d’interagir avec le reste de l’entreprise. <\/p>\n\n

      Communications entre ing\u00e9nieurs par le biais de communications triangulaires.<\/strong> Ce qui se passe g\u00e9n\u00e9ralement dans les entreprises traditionnelles, c’est qu’elles favorisent une communication hi\u00e9rarchique qui ralentit le flux d’informations et se traduit par des d\u00e9cisions plus lentes, ce qui retarde la mise sur le march\u00e9 des produits.<\/p>\n\n

      Cr\u00e9er une exp\u00e9rience moins d\u00e9cevante pour les d\u00e9veloppeurs.<\/strong> Les entreprises qui s’attachent \u00e0 ce que les ing\u00e9nieurs soient en mesure de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes le plus rapidement possible cr\u00e9ent plusieurs \u00e9quipes de plate-forme, ce qui r\u00e9duit le taux d’attrition des d\u00e9veloppeurs.<\/p>\n\n

      Une r\u00e9mun\u00e9ration plus \u00e9lev\u00e9e est justifi\u00e9e par un effet de levier plus important.<\/strong> Les entreprises qui font appel \u00e0 des ing\u00e9nieurs n’auront aucun mal \u00e0 les r\u00e9mun\u00e9rer \u00e0 un niveau proche ou sup\u00e9rieur \u00e0 celui du march\u00e9.<\/p>\n\n

      La qualit\u00e9 des talents recrut\u00e9s.<\/strong> Ces entreprises recrutent des personnes tr\u00e8s comp\u00e9tentes et tr\u00e8s motiv\u00e9es, gr\u00e2ce \u00e0 la combinaison de tous ces \u00e9l\u00e9ments. Elles disposent d’un large \u00e9ventail de candidats, car elles sont r\u00e9put\u00e9es pour la g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9 de leurs r\u00e9mun\u00e9rations et leurs importantes possibilit\u00e9s d’\u00e9volution de carri\u00e8re. <\/p>\n\n

      Qu’est-ce que Scrum ?<\/strong><\/p>\n\n

      \"\"<\/figure>\n\n

      Scrum est une m\u00e9thodologie de d\u00e9veloppement agile utilis\u00e9e pour d\u00e9velopper des logiciels bas\u00e9s sur des processus r\u00e9p\u00e9titifs et incr\u00e9mentaux. Scrum est facilement adaptable, flexible, rapide et constitue un cadre agile pratique qui aide les \u00e9quipes \u00e0 travailler ensemble. Elle encourage les membres de l’\u00e9quipe \u00e0 apprendre par l’exp\u00e9rience, \u00e0 s’auto-organiser lors de la r\u00e9solution d’un probl\u00e8me et \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir sur leurs victoires et leurs d\u00e9faites afin d’assurer une am\u00e9lioration continue. Il est con\u00e7u pour apporter de la valeur au client tout au long du d\u00e9veloppement d’un projet. <\/p>\n\n

      Importance de la m\u00e9thodologie Scrum<\/strong><\/p>\n\n

        \n
      • La m\u00e9thodologie Scrum est simple et efficace. Il s’agit de quelque chose de diff\u00e9rent d’une collection essentielle de composants connect\u00e9s. La m\u00e9thodologie Scrum est souvent consid\u00e9r\u00e9e \u00e0 tort comme une philosophie. Elle actualise la m\u00e9thode logique de l’exp\u00e9rimentation. La m\u00e9thodologie Scrum peut \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9e \u00e0 la place d’une approche algorithmique sur mesure. Les individus ont tendance \u00e0 consid\u00e9rer la m\u00e9thodologie Scrum et la m\u00e9thode agile comme quelque chose de similaire parce que la m\u00e9thodologie Scrum est bas\u00e9e sur l’am\u00e9lioration constante, qui est une ligne directrice centrale de la m\u00e9thodologie agile Scrum. <\/li>\n\n\n\n
      • La m\u00e9thodologie Scrum est un cadre de travail, tandis que l’agilit\u00e9 est une attitude. Le cadre de la m\u00e9thodologie Scrum est exp\u00e9rimental ; il s’appuie sur l’apprentissage continu et les changements en fonction des composantes fluctuantes. Elle reconna\u00eet que les individus ne savent pas tout au d\u00e9but d’un projet et qu’ils se d\u00e9veloppent progressivement. <\/li>\n\n\n\n
      • La m\u00e9thodologie Scrum aide les organisations \u00e0 s’adapter fr\u00e9quemment \u00e0 des environnements fluctuants et aux besoins des clients. La principale priorit\u00e9 du cadre Scrum est d’am\u00e9liorer les cycles de livraison courts et d’aider les organisations \u00e0 apprendre tout en travaillant. Bien que la m\u00e9thodologie Scrum soit organis\u00e9e, elle n’est pas tr\u00e8s rigide. Son ex\u00e9cution peut \u00eatre adapt\u00e9e aux besoins de n’importe quelle association. Il existe de nombreuses hypoth\u00e8ses sur la mani\u00e8re dont les groupes de m\u00e9thodologie Scrum doivent fonctionner pour \u00eatre efficaces. N\u00e9anmoins, apr\u00e8s plus d’un an pass\u00e9 \u00e0 aider des groupes agiles \u00e0 accomplir leur travail chez Atlassian, nous avons d\u00e9couvert que la bonne correspondance, la franchise et l’engagement en faveur de l’am\u00e9lioration continue devraient toujours rester au centre de n’importe quel cadre Scrum et agile que vous choisirez. <\/li>\n<\/ul>\n\n

        Les diff\u00e9rents r\u00f4les dans Scrum<\/strong><\/p>\n\n

        \"\"<\/figure>\n\n

        Les trois r\u00f4les Scrum d\u00e9crivent les principales responsabilit\u00e9s des membres de l’\u00e9quipe Scrum. Il ne s’agit pas de titres de postes, ce qui signifie que n’importe quel titre peut remplir l’un de ces r\u00f4les, y compris le v\u00f4tre. Dans Scrum, l’\u00e9quipe se concentre g\u00e9n\u00e9ralement sur l’auto-organisation, l’am\u00e9lioration continue et la cr\u00e9ation de logiciels de qualit\u00e9. Le responsable d’un projet Scrum s’attache \u00e0 d\u00e9finir les caract\u00e9ristiques du produit (ce qu’il faut construire, ce qu’il ne faut pas construire et dans quel ordre) et \u00e0 surmonter les difficult\u00e9s susceptibles d’entraver le travail de l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement. <\/p>\n\n

        L’\u00e9quipe Scrum comprend les r\u00f4les suivants :<\/p>\n\n

        Scrum master :<\/strong> la personne qui se trouve derri\u00e8re l’\u00e9quipe, qui lui montre la voie et la guide pour qu’elle agisse conform\u00e9ment aux r\u00e8gles et aux processus de la m\u00e9thodologie. Il contr\u00f4le \u00e9galement la r\u00e9duction des obstacles au projet et collabore avec le propri\u00e9taire du produit pour am\u00e9liorer le retour sur investissement. Le scrum master aide \u00e9galement le product owner \u00e0 d\u00e9finir la valeur, l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement cr\u00e9e la valeur et l’\u00e9quipe scrum l’am\u00e9liore. Le scrum master ne d\u00e9crit pas seulement un type de leadership de soutien, mais aussi les op\u00e9rations quotidiennes de l’\u00e9quipe. <\/p>\n\n

        Propri\u00e9taire de produit : <\/strong>il s’agit du repr\u00e9sentant des parties prenantes et des clients qui utilisent le logiciel. Il concentre son attention sur la partie commerciale et est responsable du retour sur investissement du projet. Le propri\u00e9taire du produit comprend non seulement les besoins des clients, mais il visualise \u00e9galement la valeur que l’\u00e9quipe scrum leur apportera. Il veille \u00e9galement \u00e0 ce qu’il y ait un \u00e9quilibre entre les besoins des parties prenantes. Le responsable du produit doit donc \u00eatre en charge de ces apports et faire du travail la priorit\u00e9 num\u00e9ro un. Il s’agit d’une responsabilit\u00e9 essentielle, car des priorit\u00e9s contradictoires r\u00e9duisent l’efficacit\u00e9 de l’\u00e9quipe et rompent la confiance entre l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement et l’entreprise. <\/p>\n\n

        L’\u00e9quipe : <\/strong>il s’agit g\u00e9n\u00e9ralement d’un groupe d’experts poss\u00e9dant les connaissances techniques requises pour d\u00e9velopper le projet, qui ex\u00e9cutent en collaboration les t\u00e2ches qui d\u00e9butent chaque sprint. La plupart des gens pensent que l’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement doit \u00eatre compos\u00e9e uniquement d’ing\u00e9nieurs, mais ce n’est pas le cas. L’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement peut \u00eatre compos\u00e9e de toutes sortes de personnes, y compris des concepteurs, des programmeurs ou des r\u00e9dacteurs. Cette \u00e9quipe doit \u00eatre auto-organis\u00e9e afin de pouvoir prendre les d\u00e9cisions qui permettront d’accomplir le travail. L’\u00e9quipe de d\u00e9veloppement, tout comme l’\u00e9quipe de soutien \u00e0 la production, peut mettre en \u0153uvre des d\u00e9cisions qui r\u00e9solvent les probl\u00e8mes et apportent une valeur ajout\u00e9e. Cette \u00e9quipe assure \u00e9galement la transparence lors de la r\u00e9union quotidienne. Le standup scrum quotidien offre une transparence au travail et fournit une plateforme par laquelle les membres de l’\u00e9quipe peuvent demander de l’aide. <\/p>\n\n

        Conclusion<\/strong><\/p>\n\n

        Nous avons vu comment les entreprises, \u00e0 diff\u00e9rents stades, g\u00e8rent leurs projets avec diff\u00e9rentes m\u00e9thodologies et comment les grandes entreprises technologiques n’utilisent g\u00e9n\u00e9ralement pas une approche unique. N\u00e9anmoins, les grandes entreprises disposent d’un soutien organisationnel important pour faire fonctionner ce processus. <\/p>\n\n

        La mani\u00e8re dont vous g\u00e9rez les \u00e9quipes d\u00e9pend g\u00e9n\u00e9ralement de votre contexte. Les facteurs pertinents comprennent votre structure organisationnelle, les personnes avec lesquelles vous travaillez, l’autonomie et les comp\u00e9tences de ces personnes, votre concurrence et le fait que vous op\u00e9riez en \u00ab\u00a0temps de guerre\u00a0\u00bb ou en \u00ab\u00a0temps de paix\u00a0\u00bb. La liste est longue. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

        La gestion de projets techniques est le processus de gestion de tous les projets informatiques et li\u00e9s \u00e0 l’informatique. Les gestionnaires de projets techniques jouent un r\u00f4le essentiel dans la conduite d’un projet, qu’il s’agisse de son lancement, de sa planification, de son ex\u00e9cution, de son suivi, de son contr\u00f4le ou de son ach\u00e8vement. La […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":16890,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_themeisle_gutenberg_block_has_review":false,"_jet_sm_ready_style":"","_jet_sm_style":"","_jet_sm_controls_values":"","_jet_sm_fonts_collection":"","_jet_sm_fonts_links":"","footnotes":""},"categories":[85],"tags":[],"writer":[],"class_list":["post-19874","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-classifiee"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19874","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=19874"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19874\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":20078,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19874\/revisions\/20078"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/16890"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=19874"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=19874"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=19874"},{"taxonomy":"writer","embeddable":true,"href":"https:\/\/devologyx.io\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/writer?post=19874"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}